写道 上午9:57 供应链复杂性, 供应链卓越

解决项目复杂性

在供应链中,更容易添加物品而不是合理化产品组合。只有3%的公司做得很好。在本博客文章中,我们分享一个案例研究和待考虑的方法。

个性化。市场微观。新产品发布。将物品添加到产品组合中有许多有原因,但公司在添加而不是消除物品时更好。中断产品是一种斗争,供应链和营销功能之间的紧张局势。

为什么这是一个重要的话题?缺乏产品合理化导致供应链的长尾随着复杂性的增加。对低卷的产品的块状需求需要一个供应链重新设计。长尾产品通过传统的供应链,不符合高批量,可预测的需求。在图1中,我分享来自客户参与的案例研究。请注意,此客户端有1723项,代表卷的23%。使用传统的供应链工具预测这种需求导致预测降低了14%。原因?尾部的需求模式不同,需要改变规划分析。

该公司无法设计和实施减少项目复杂性的过程。组织动态很难。同时,过程重新设计的成本太高。结果?卡住,公司努力争取客户服务水平和高库存的折腾。

供应链的长尾部将组织鞭打到反应模式。物品合理化是提高敏捷性的重要举措,并推动均衡的商业成果记分卡。

图1.客户项分发

反射

我正在研究我的第三本书。在此过程中,我正在经历许多先前书面材料的页面。为我的第一本书,砖头撰写的最读取案例研究之一是管理项目复杂性的案例研究。它经常要求,所以我想与读者一起考虑这种情况。

我在2002-2008期间与世界厨房团队合作。它是公司系统性管理我所看到的项目复杂性的最佳示例。

案例研究:世界厨房评估项目复杂性以移动过去破产

 

厨房内的电器是时尚陈述。它越来越多地是关于形式和功能。在这个世界上,世界厨房在1998年从康宁旋转地进入公共市场。今天,该公司担任Corelle品牌,LLC。自2004年的这种情况研究概述了管理复杂性和改善敏捷性的过程。该过程帮助世界厨房通过2002年通过破产申请管理库存。

世界厨房’s supply chain–拥有整个北美和亚洲的重要制造和分销业务–很复杂。销售着知名品牌,包括面包师秘密,芝加哥餐具,康宁华,科罗尔,EKCO,Pyrex和Revere,该公司将产品销售给美国和加拿大的大规模零售商和专业商店,具有极端需求波动。

问题?产品复杂性。产品扩散源的问题以及产品纪律的需求对公司的转变至关重要。 2002年,世界厨房实施了管理产品复杂性的纪律流程。

在过程中,分析师按数量和盈利能力评估所有项目。在此过程中,由高级营销,金融,销售和供应链领导者组成的跨职能团队在系统和纪律流程中审查了所有产品。焦点?该集团共同努力,了解批量和利润低的产品的适当契合。

在复杂性的管理中,有很多有充分的产品的产品,储蓄较低和储存在产品系列中。示例包括微分段,用于目标市场的产品的新释放,或者释放新平台。关键是管理物品复杂性的管理所有权和纪律。

在世界厨房公司的转变中,如果营销团队可以证明该产品的需求,产品仍然存在产品线市场。相比之下,如果他们无法制定业务论点,该集团杀死了一个项目。

该过程的开始是确定销售评级/项目。为了评估评级,团队将项目按每月按销售额的百分比划分为三类。三类中的产品是每月累积销售贡献的产品大于20万美元/件/月。虽然分类的项目两项占销售额为200,000美元和30,000美元/件/月。一类产品形成长尾销售额低于30,000美元/件单位。 50%以上的物品是长尾产品,对总销售额的贡献很小。图2显示了这些模式。

图2.世界厨房销售评级的确定评估项目贡献

世界厨房 Methodology

1.计算Seva。 SEVA分析是经济价值(EVA)方法的衍生物。金融小组通过每个股票保持单位(SKU)计算EVA。 (SKU是在某个位置销售的项目。)SEVA定义了在用于制造,交付和分配物品的相关库存,制造,分销和金融资产的调整后定义了SKU盈利能力。虽然团队知道分析是定向的,但他们没有让完美掌握进步。
2.分析。通过SKU水平的产品线中每个项目的总销售额绘制SEVA评级。
3.分类。绘制SEVA的产品数量和将产品线分为三类。一类产品是高批量产品,三种产品是缓慢移动的产品。

图2.审查产品的分类

在此过程中,跨功能组分配了SEVA值/项目,然后将产品分类为九个盒式型号,如图2所示,如果它分数六或五个,则保持物品的决定很容易。这些产品类别中的群组讨论侧重于驾驶更多销售额。当产品落入“review”类别,集团挑战营销制定产品行动计划。 skus落入“kill categories”被终止或营销团队有两个月的时间来推动经营业绩的转变。

得到教训

结果是戏剧性的。该团队减少了产品系列中表现不佳的42%。以下是一些经验教训:

  1. 明确的角色。该团队需要明确的角色和问责制。此过程中的品牌所有者占据了物品盈利能力。在许多公司中,营销并没有获得物品盈利能力和供应链的所有权
  2. 治理。该过程需要最终的仲裁员。在这种情况下,首席营销官员担任最终的绑架。每月流程专注于驾驶总销售有助于营销团队推动计划和举措。重点是驾驶销售不杀害产品。
  3. 前进。这支球队成功,因为他们能够通过定向分析前进。他们并没有争取完美。试图在不完美的世界中推动完美是物品合理化的障碍。

不到3%的公司有一个合理化产品盈利能力的过程。许多人将开始,但不能维持主动权。添加产品比减少更容易。因此,在许多供应链中,长尾尾巴正在增长,对供应链设计和对成本和客户服务的有害影响的重大影响。

物品合理化和产品组合分析是在新的一年中解决的好项目。欢迎来到2019年!

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