写道 上午9:39 要求 , 市场驱动, 新技术, 供应链洞察社区, 供应链领导者 •一个评论

我们如何在规划方面推动发明内容?

本周我在芝加哥CSCMP圆桌会议活动中发言。我喜欢听到不同扬声器的想法。在活动中, 詹姆斯米饭 从麻省理工学院谈到创新和他对Clayton Christensen的思考’S 1997年经典商业书, 创新者困境。我喜欢很多人,在发布时阅读这本书。然而,从吉姆再次听到概念引发了一些新的想法。

基督徒的前提’书籍是,公司专注于当前客户需求,他们未能采用能满足客户的新技术或商业模式’未列人或未来的需求。这是破坏性的创新。柯达是电影业的受害者。数字取代电影为摄影。我认为IBM,HP,Microsoft,Oracle,SAP和Teradata是当今信息技术领域的受害者。亚马逊,谷歌和优步是新的商业平台。

基督徒’S的概念是,企业将根据客户目前无法使用这一创新,推迟采用伟大想法的事实,以基于创新。从发明引发创新的火花很慢。它需要早期的采用者和有远见的。

思考

在我作为一个行业分析师的角色,我很幸运能够参加许多伟大的会议并听到精彩的扬声器。在这个15年的任期内我最喜欢的演讲是听了 Alan Greenspan在AMR研究IT会议上 2006年11月。当时艾伦是脆弱的。他用一个不均匀的速度从椅子上谈到椅子。没有抛光幻灯片,但他的话很聪明。他们留在我身边。

Alan通过技术采用了对商业经济的影响。他讨论了制造部门中的蒸汽机和电动机的采用。今天,我们将这些技术视为理所当然;但是,电动机是水平制造厂的成因。在电动机的概念之前,重力移动材料和工厂是垂直的。横向与垂直工厂配置的劳动生产率之间的差异是戏剧性的;然而,电动机采用超过十年。

在我的城市旅行中,我坐在许多出租车的后座,看着垂直和水平工厂的景观,并考虑采用电动机。当我搬到汽车中的工厂时,它让我考虑采用供应链规划。

我与供应链规划的旅程

我与供应链规划的旅程开始了很无辜。我正在运行一家工厂,我与生产团队赌注,我可以通过沉重的夏季定期安排这些行,并预测生产需要充分预测,何时可以与家人一起度过周末。如果我赢了,他们会烹饪我的晚餐。如果他们赢了,我会为他们做饭。我在电子表格上建立了一个宏来管理循环股票。我用历史来预测未来。事情更简单。这是1988年。它是一个具有有限产品线的区域业务,我用电子表格成功赢得了赌注。电子表格对全球跨国公司的复杂世界不足。

通过这项工作,我被供应链规划公司注意到了。我被招募了1990年加入了法令(现在是JDA公司)。当时,我从未听说过技术类别的供应链规划。当我读完文献时,我感觉到了触摸和老式。 “我怎么能不知道供应链规划软件?” 我想。在我们采访的飞机上,我读到了我可以关于规划软件的一切,并思考简单的电子表格挑战,这是我旅程的创世记。我想赶上来。我没有意识到我弥合了两个不同的世界:一个供应链规划概念的世界是给定的,以及供应链规划的世界是一个未知的世界。

法定团队是一个充满活力的文化。软件计划处于炒作周期的中间。那些是规划供应商的Go-Go-Go-Go-Go Go yocor。因此,多次承诺并交付许多实施。该软件类别与供应链规划软件供应商的上升和下降旋转失控。但是,我幸存于在软件规划供应商处工作的19个裁员 第一行动供应链规划。

在第二次供应链规划紧密综合ERP到供应链规划 - 我是一个行业分析师。我先在Gartner Group工作,然后在AMR Research工作。我是供应链卓越的狂热学生;在这一角色中,我认为最好的溶液用更复杂的技术替换了良好的解决方案。我是一个怀疑论者。我们现在知道紧密综合的供应链规划解决方案是  更昂贵,具有较长的时间,并降低用户满意度。 但是,我们不知道。花费了数百万美元;但对公司的沮丧,供应链规范仍然用电子表格进行计划。第二代系统难以使用,供应链规划员成交量高,过程是不灵活的。

我目前正在研究供应链规划基准(8月出版)的深入研究,并与团队合作分析供应链规划采用。我发现它讽刺意味着供应链领导人对他们的规划能力相当有信心,但规划者本身并非如此。有一个差距。当我在数据分析上工作时,我不禁想到电动机和采用新的工作方式。思想在我的脑海里旋转。我继续思考,“商业创新,而且业务变革的速度比我们可以适应更快。技术发明正在进行中,但对创新的翻译是缓慢的。这在大公司中尤其如此。”

我今天打访了一个客户在他说的时候向我的火灾添加了燃料, “我们三年前的供应链规划进行了重大重新实施。我们犯了一个错误地认为我们会在实施第2天获得项目的节省。它已经让我们三年学习了如何计划。我们的工具不是最好的,而是组织’作为一个概念的吸收规划的能力已经是一个更大的障碍。” 我笑了。在我对供应链规划基准数据的分析中,我可以看到它。它是普遍的。传统的供应链领导者奖励“urgent”和斗争“important.”规划者需要时间计划。本组织必须重新定义新的工作方式。这是一个不太了解的重要工作。

然后我想起了破坏。固定电话与手机。数字成像与电影。计算的力量。连通性在全球跨国崛起中的作用。 GPS导航。我们在将供应链规划到业务流程的进展情况如此缓慢,如果我们放弃进化并考虑新方法。我们能负担得起的演变吗?

采用发明和供应链规划的创新

痛苦,以及改变的原因,植根于业务中。在图1中,我对最近的一项研究的驱动程序和趋势形成鲜明对比。它是过去五年和未来五年的商业痛苦的比较。对比十年蔓延的信念对比。

图1.企业痛苦的对比视图:过去五年到未来五年的比较

 未来

泡沫的大小代表了营业疼痛。注意本研究摘要中的三​​个趋势:

1)需求和供应波动率正在增加。大多数商业领导者没有意识到,随着供应链的长尾,预测性的能力 - 预测供应链 - 正在变得更糟。因此,我们可以推动和推动预测过程并不能推动改进。

2)对供应链的执行理解是障碍。 供应链流程的演变仅为30年,大多数高管缺乏对供应链的理解。没有执行理解,几乎不可能驾驶跨职能团队对齐。大多数公司都陷入了困境‘供应链的功能视图。’我将供应链管理定义为来自客户的进程’客户给供应商 ’S供应商。这是比大多数组织认可的更广泛的定义。如今,32%的公司有来源,制造和向同一组织报告,运营与商业团队之间的一致间隙很大。

3)业务变化率正在加速。 注意远方的泡沫。业务变革的速度是我的担心。这是本文的成因。

然后我觉得回到艾伦格林斯潘’讨论电动机,我想,“我们如何加速技术采用?我们可以将发明引入创新怎样?为什么公司陷入规划过程中?”  我认为需要质疑定义供应链规划的传统范式。

发明进入规划创新

昨晚我发表了关于使用先进的分析技术和规划未来的会议。我很深深思想。供应链不遵守规则;但是,我们目前的系统被编程为基于固定和不灵活的规则的直接成果。因此,系统无法适应。

我们目前的流程激励规划者触摸数据。我们鼓励Excel劳动贫民区建设,尽管公司无法充分管理供应链的非线性作为Excel电子表格中的复杂系统。

所以,我不’认为我们通过演变来向未来迁移。相反,我认为我们必须将新技术与中断和驱动创新接受。我们可以使用技术来规划和重新设计策划者的工作流程,以给我们洞察力吗?让我向您提供两个技术发明的例子,以需求传感以及我们如何使用它来推动创新。

大多数公司都希望被驱动。他们希望更好地将需求转化为供应。我相信我们无法通过传统的预测流程和基于规则的传统高级计划解决方案的消费来实现。我的推理?预测是一个战术过程,可以在几个月和多年的长期持续时间内看出市场的变化。从来没有设计成为推动补货的短期过程。

随着分销需求规划(DRP)的演变,以及第一代综合供应链规划工具的建设,每月预测通过规则(被称为基于规则的消费量)被划分为日常需求。这种设计是由20世纪90年代软件和计算过程中的技术限制驱动的。这不是一个理想的设计。由于大多数人意识到,市场无法通过固定规则来实现这一目标。结果,这种逻辑缺陷。我们永远无法得到这个权利。

2003年,使用模式识别的短期预测方法是由Terra技术发明的,以取代基于规则的消费。它作为需求感应销售。公司拥有19名客户。本发明是对意义短期需求和取代传统逻辑的模式识别,但创新驾驶业务结果较慢。队伍与传统的预测定义(单数预测,协作预测和紧密综合需求计划中的概念)斗争,并进入ERP的综合需求规划等概念),并且采取了需求感应缓慢。市场困惑也与许多厂商采用该术语统治‘demand sensing’。市场混乱通过了速度。虽然其他公司试图引入需求传感应用,但Terra技术应用程序是开展业务结果的明确获胜者。

2013年,Enterra Solutions介绍了使用高级数学与人工智能联系,使用基于规则的本体和认知计算来驱动学习引擎。本发明是一种供应链规划学习系统。 Visionary公司正在发生创新。然而,在采用认知计算中,公司与传统思维斗争。我们的思想很难考虑统计和优化。学习统计数据可能不是足够的许多人。例如,我们已经硬连线简单的规则“单身ifs to simple”由于技术限制,逻辑陈述。我们试图根据ATP,供应链可见性等解决方案中的固定规则制定业务工作,并限制结果的要求见解。 Enterra解决方案将基于规则的本体耦合到学习引擎和高级数学,以实现连续的系统学习规则。本体学会了解过程关系,然后推动更好的结果。

很明显:这两种技术都是改进1990年’■高级规划的定义。他们应该通过早期采用者一起使用。发明应该引发创新,但我们的固定范式限制了我们的能力‘可能是什么’。进步太慢了。该怎么办?  我认为我们应该将这些新技术与中断带动。

为什么开车中断?

在食品和饮料公司中,我认为我们正在供应链危机。消费者不相信大品牌供应链来提供健康的食物。他们脚跟新鲜和准备的食物行走。需求暴跌并变得更加复杂。购买模式正在快速变化,并且洞察力是多维的。那么,食品和饮料公司是否有时间允许发明来激发渐进的创新(例如,像电动机一样)?或者他们应该将这些技术与中断并稳定他们对传统和更多遗留方法的投资?我的答案是破坏的。

2008年,我被要求访问杜邦谈谈需求感官。在经济衰退的高度,公司正在努力阅读市场需求。他们的汽车和房屋的主要供应链迅速下滑,它花了太长时间(六到八个月)才能阅读市场需求。为什么这么长时间? Syndicated数据源与市场有三到四周的延迟,以及组织模拟综合数据以了解市场趋势的时间将再次需要四到六周。在分析结果时,良好的新闻在公司的快速行程,但坏消息慢慢地旅行。在市场低迷中往往发生的是难以置信的。营销和销售设计激励措施关闭差距,组织开始雪橇。这是什么意思?这是场景。该公司错过了第一季度目标。差异适用于第二季度。承诺由销售和营销制定,以执行新的需求塑造计划 - 价格,促销,分销激励 - 推动需求。阅读市场需要十二到十个月;到这个时候,第三季度错过了。然后将间隙应用于第四季度。库存堆积,并通过将产品推入市场来关闭收入差距。这只能在植物封闭前的短期内发生,发生裁员,并且主要企业陷入困境。这是杜邦2008年的情况。

本周我看到了新项目的演示,“One DuPont”这是在使用SAP SCM 7和传统APS概念的紧密耦合到杜邦’■预算。当我问杜邦演示者为什么他们没有采用更高级的需求感应概念,答案是标准化。我摇了摇头。杜邦视野中缺乏需求感应,需求翻译和需求见解的概念。缺乏认可,预测中使用的预算不是市场需求。因此,我希望在下一个市场低迷中访问杜邦。让’只是希望他们能够保持不变。

那么,我该怎么办?在SAP Shop中,我将稳定SAP APO或SAP SCM 7的投资7.我将仅使用SAP APO作为记录系统。我将重新定义需求流程,比预测更多。我会购买一个强大的需求预测工具 - JDA,Loalility,SA, 或者 Terra Technology—并用新的方法来称赞它来感知和翻译需求。新的预测工具将写入SAP记录系统。我会放弃使用SAP APO DP优化器的使用。

然后,我的焦点将在需求感测。为了完成这一目标,我会使用情感分析(阅读非结构化的客户数据 - 社交数据,评级和审查信息,博客和保修数据)和每周挖掘洞察力(SAS文本矿工和克拉拉布奇等工具)并分享它们s的跨职能评论&op执行(违反营销和销售偏见的组织)。目标:坏消息需要以与好消息相同的速度旅行。

我还将放弃对预算的需求信号的单数预测,紧密耦合的传统概念,以及协作需求规划。相反,我将重点将需求计划流程集中在市场驱动和外面。为实现这一目标,我会连接情绪见解,并将它们与天气数据,市场洞察数据(价格,篮子和竞争数据)联系在一起,以及将Incaticated数据/焦点组数据分为基于规则的本体,以推动可能的洞察力喂入预测和需求传感技术。为什么?营销和销售的过程太慢,对这次快速移动的世界有太多的偏见。今天的产品线和市场太复杂了。

最后,我将实施一种需求传感技术 Toolsgroup或Terra技术 - 替换基于规则的预测消费,以改善补充。预测被设计为战术规划过程,不引导补充。我会积极实施需求传感产品,并在可能会将其基础上用于使用信道数据来删除需求延迟。

这些是我的想法。我期待着您的回音。我认为规划 - 特别是需求的过程 - 需要破坏。当市场转移时,时间是我们的敌人。

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洛拉在哪里?生活忙于供应链洞察力。我们正在完成新的游戏 - SCI影响 !-为了 费城的公共培训我n八月和内容 供应链洞察全球峰会在9月份。我们的目标是帮助供应链Visionaries,在世界各地,打破模具并推动更高的改进水平。会议将有关需求传感,规则的本体和情绪分析的使用案例研究。

 

关于作者:

洛拉 Speaking洛拉 Cecere是供应链洞察的创始人。她正试图重新定义行业分析师模型,使其更友好,对供应链领导更有用。洛拉写了书 重要的供应链指标 砖问题,目前正在研究她的第三本书,领导力。她还在她身上积极博客 供应链见解 website, at the 供应链萨满 blog, and for 福布斯 。没有写入或运行她的公司时,Lora正在为三项零进行培训,为她的DBA学位课程,为她的新孙女进行编织,针织和绗缝,并为Pointe Work ove她的脚来做斯蒂图和Dégagédode在芭蕾舞群岛。洛拉认为,我们永远不会太老,无法学习或推动组织更加努力地推动卓越。

 

 

 

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