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哪些指标?采访Philippe Lambotte

我了解重要三年前的供应链指标的旅程。我坐在我的厨房用桌子上试图在供应链管理的30周年写一个庆祝书。当我坐下来写这本书时, 砖头, 我相信公司已经使用供应链技术来减少运营保证金并改善库存转弯。我很惊讶地发现我错了。我发现的是错误的结果,许多公司倒退了。事实上,我现在知道十大公司中的九个被困。

我的旅途

我想帮忙。我寻求了解供应链流程和技术对企业绩效的影响,现在是第三年。我们目前正与亚利桑那州立大学(ASU)合作,使用先进的运营研究技术来了解我们的数据库中的模式52个供应链财务比率2006 - 2013年。我们目前正在绘制三个因素的所有公共制造,分销和零售公司的进展情况:

  • 力量:过去六年的运营保证金和库存转向年度的改善
  • 弹性:结果在操作边距和库存转弯的这种情况下的模式或可靠性
  • 平衡:平衡指标组合的能力,以最大化市场资本化和自由现金流

这项工作将在4月份推出供应链指数的推出中。供应链指数将由行业部门为这三个因素的所有公共公司进行数字评级。它们将同样加权,并与对等级排名达成堆栈等级公司性能。我将利用这些见解更好地了解通过供应链管理提供企业绩效的流程和技术。 ASU研究的早期结果将在本书指标中得到介绍,这将是即将到来的核心 供应链全球峰会 2014年9月10日至11日在苏格萨代尔阿兹在腓尼基岛。 (我们很乐意在那里见到你!)

捕捉供应链领导者的声音

在这个过程中,我学到了很多东西。我与客户共享这些见解的旅程已经在我的第二件手稿的写作中达到了高潮, 重要的指标。我在3月1日到期截止日期为99,000个单词。我的能量很高。为了让这本书有趣,我已经采访了60个供应链领导者以获得他们的见解。我不确定通过公司审查周期来实现多少(这是一本书本身),但我想让读者一个对他们的反应进行抽样。 10月,我们采访了Philippe Lambotte,前SVP供应链 默克 而且 牛皮纸食品,关于他关于重要的供应链指标的思考。菲利普现在在 摩托车。我喜欢菲律宾。他是一个伟大的供应链领导者。在这里,我分享他的见解:

菲利普,您觉得哪种供应链指标?

洛拉,当我想到度量标准时,我想到一个等边的三角形:在每个角落里是一个不同的公制。三角形的角落是成本/单位,现金(库存周期和营运资本)以及收入/增长。在三角形的中间是客户服务,象征着平衡三个指标所需的主要客户元素。我认为它是为了提供客户的成功。我看到它 “客户对你有什么看法?” 在交易和非交易相互作用中。保持三角形方面平衡的关键是在改善您的指标时保持业务。

你如何平衡指标?  

这一切都在序列中,你改进了它们,你的起点是什么。在运营管理的运营管理中,成本最常获得第一次焦点。这是制造商中的一个公制,供应链/物流组织,制造和采购组织对齐。他们有明确的目标和责任来实现成本目标,并错过了它们具有重要影响。然而,我的哲学是首先专注于服务,并在给定的服务水平上优化成本。我相信与平庸的服务很困难。在服务不是稳定的能力的情况下,甚至更难以提高您的成本。

您能提高服务并同时降低成本吗?  

绝对,它可以完成。但是,您需要使用整体观点来进行。我遇到的情况过高,通过填充卡车导致促销交付后的成本,降低运输成本,对我们的公司和客户产生了更大的负面影响。在相反的是,我经历过案件的服务胜过任何其他公制和明确的和意外交付成为常态,导致带有负数的货物。为了找到最佳的权衡,让客户通过眼睛定义服务至关重要。

这是什么意思?例如,如果您通过批发商或直接向医生发货,那么随时的装运目标应该是不同的。我有一个经验,当时所有渠道和所有客户都有一个/减去四个小时的经验。当我们仔细观察时,我们发现我们的经销商只需每周一次的完整发货,即时与其他供应商同步,并优化自己的出货量。但是,我们交付直接的医生的交付频率和准时期望更加严格:他们的实践中没有存储空间,并正在安排与患者访问有关的出货量,因此他们需要在几个小时内工作交付窗口。我们了解到,通过调整我们的行为和指标来对客户要求,我们确实获得了所有世界的最佳。

经过服务和成本,下一步是什么?  

一旦您对成本和服务有正确的控制,下一级优化焦点是现金转换周期管理。应付款项是一个开始的地方,因为它需要主要与外部合作伙伴合作。由于每个国家的市场需求,应收款项难以改变。营运资金和库存优化在一起是平衡记分卡的圣杯,因为它涉及内部和客户面临的影响。

您公司拥有不同的业务线或产品,外部挑战和客户渠道,这种平衡越具挑战性。没有单尺寸适合的。

制药行业分割的一个例子:疫苗供应链根据与活细胞定义协商,需要高投资成功。他们需要冷链分配,长期规划,晚期差异化机会和业务是以大量的时间约束招标完成的。结果,提前期通常很长,需要预先预先引发库存。糖尿病药物是世界上不断增长的健康问题,具有疫苗的巨大要求:一般更直接的制造过程,较大的持续客户和环境温度分布。虽然对两个业务类似地定义了指标,但是在度量标准三角形中获得最佳平衡所需的度量标准权衡是不同的。

另一个例子是消费品行业与咖啡。可溶性咖啡制造是巨大的资产密集型,具有重要的资本支出植物基础设施。他们的高产利用率对于推动固定成本至关重要。该工厂必须几乎不断地运行,独立于需求。因此,您应该能够使用高库存,因为生产线的任何缓慢都会推动货架上的重要成本。另一边的烤咖啡显示了不同的图片:制造烘焙豆类更简单,资金密集型和高度商品在市场水平驱动。这意味着高促销环境,具有波动的价格,需要高包装的灵活性和低库存来能够反应。它意味着与可溶性咖啡相比,烘烤和地面的资产利用率以及库存目标的利用率应低得多。一个尺寸不适合咖啡企业。

成功管理分段供应链与其业务需求集成的公司是成功的。

什么是公制性能?  

我会说合并& Acquisitions (M&a)缺乏特定的重点是我遇到的两个关键轨迹。在平衡衡量标准三角形时,我提到的练习更加困难,当时措施变化大大修改了您的业务系统–如合并和收购(m&a)次。我与Procter合作的公司&赌博,牛皮纸和默克各自遇到了特定的挑战&A.关键是公司能够保持良好的业务表现,这些业务已经成熟,以改善不是或需要重新设计的企业的部件。

其次,随着公司变得更加复杂,更大,人才和焦点得到了更多的地区;趋势是为了换取共同的目标和供应链设计,特别是如果压力增长以提供协同效应和降低成本。在某些时候,一家像克拉特这样的公司曾经拥有饼干,奶酪,披萨,糖果,饮料,肉类…通过以100多个国家/地区的客户仓库或通过批发商直接向客户提供给客户(DSD)的产品。在指标周围推动一个常见的做法是非常具有挑战性的。现在,卡夫在一家专注于北美和仓库的公司之间分配了产品(KRAFT Foods Group)和一家公司主要专注于带有很多直接商店分销的快餐(Mondelez International)的新兴市场。该公司拆分还支持供应链和适应相关业务需求的指标目标。

是否需要覆盖邮件来保留重复的指标?  

专注于使客户成功的是一个关键原则。除了按时交付和全部出货量,零售商常常衡量服务–而且你需要了解他们的关键。对于一些零售商来说,它是关于源自货架可用性的错过销售。对于其他人来说,它在他们的商店后面的股票。制造商能够了解客户对客户的事项以及创建联合伙伴关系的能力,专注于改善我们的联合客户的产品– the shopper –需求和想要对成功至关重要。

我希望这个对你有用。

从菲利普那里听取更多,请退房:

2013年9月供应链洞察力全球峰会的介绍 (PowerPoint)

手表 菲利普在2013年首脑会议上发言 (third from top)

播客在指标上重要

 

 

 

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