写道 下午4:28 需求驱动

零件不是零件

公司说他们想要大胆的变化;但在公司内,我发现旋流无所作为。它让我感到困惑。为什么?公司处于小费点。传统流程不足,在传统主义者和改革者之间发动战争。在IT组织中,存在许多现有系统的狂热。我正在向SAP HANA升级持有人质的公司,以70%的成本超支和60%的时间表扩张。同样,SAP Ariba挫折在市场上安装。我有15名客户试图为直接材料实施阿里巴,并努力使流动工作。然而,IT团队仍在授权SAP标准化。为什么?对于许多人来说,授权SAP是IT实施团队的工作安全。

在这篇文章中,我将通过新的基于云的解决方案来增强ERP,以改善决策。我将从直接材料的管理开始。标题是部件不零件。是的,公司在合适的时间需要合适的材料来推动客户服务。在今天’世界,这是一个问题。在这里,我将改变的论点,并与两种最佳技术的见解接近以便增加直接材料流程。

改变的司机

今天,供应链的管理更加困难。供应链管理更复杂。它需要监督非线性,通常非常不可预测的系统。系统思维对于具有交易心态的人来说是艰难的。我们发现公司内的许多团队都是非常交易的。

有时,供应链内的变化是微妙的,但有很大的影响。功能在功能中的略有变化,或者沿着链条 - 可以大大影响成本,客户服务或营业资金的结果。今天的供应链 - 具有更大的外包,全球制造和复杂的材料清单 - 需要同步链接。历史过程专注于功能内的效率。结果,该功能不与驱动流保持一致,并且小型变化将系统丢失不平衡。同步的主题远远多 复杂而不是集成的概念。  结果,昔日的过程不足。

今天’现实是我们有优化的功能,而不是流动。组织对齐是一个问题。奖金和激励措施与功能保持一致,并且往往适得其反,驾驶供应链卓越。

并行地,规划中也存在大的对准差距:规划和执行之间的张力。组织奖励紧急。消防是结果。计划是关于时间考虑重要的时候。当公司善于规划时,消防较少。然而,当工作结合紧急和重要的时候,紧急始终赢得,规划得很短暂。差距产生浪费。洞察力和过程同步有助于关闭这些差距。

更多数据没有导致结果改进

虽然许多商业领导者认为企业资源规划(ERP)和高级计划解决方案(APS)将等于此任务,但这是不够的。用规划者的话说,“通过ERP他们可以看到树木,而不是森林。”如今,超过90%的公司部署了ERP和AP,但如表1所示,库存水平已经增长,而不是下降,在80%的行业中学习。最大的增加是航空航天和防御(a&d)。虽然汽车中的库存略微下降,但此进度主要是由于将库存移回给供应商与总值链改善。

表1.跨越多年的行业库存的天数

为什么ERP不够

让 ’S仔细看看采购。企业资源规划中的材料需求规划(MRP)功能是大会要求的事务性观点。当制造操作很小时,很容易查看MRP数据。随着公司变得更大的,数据集变得越来越复杂,依赖性难以通过查看事务级数据来管理。更兰培的策划者,以及采购复杂性越大,需要一个新的决策支持的问题越大,运营规划

MRP系统通常会回答有关要求的问题:什么以及有多少项。 ERP系统中MRP逻辑需要昂贵,复杂和日常维护,以保持其系统有效地运行。虽然日常活动中的核心,但系统可以成为噩梦,而无需常规数据更新的简单和结构化过程。

每个部分(pfep)的计划是有抱负的

MRP的不足是每个部件(PFEP)的精益计划的成因。 PFEP优化定义如何采购每个零件的策略。 PFEP使供应链领导者能够收集360度的库存和采购政策,以最大化每美元的价值。不幸的是,这个pfep“tune-up”通常使用非常耗时和手动Excel分析,限制优化的频率。几个月变为几年。基于精益供应链最佳实践的新技术正在每天使用PFEP。

虽然Excel可以执行一些功能,但有新兴需求对于战术库存分析,可以更快地执行此操作并在跨装配站点处理更大的数据集。对于离散制造商来说,这需要急剧。这包括:

  • 优先库存行动
  • 订单策略优化
  • 横向分析
  • 短缺管理
  • 履行责任的性能跟踪

缺少的洞察力可以推动结果

在规划中,有不同的规划视野匹配决策周期。这些规划周期转化为交叉功能工作流程。 MRP逻辑是一个用于采购的事务计划工具。它将购买要求转化为购买订单进行申请。相比之下,在短期的短期视野中的运作决策使得能够根据供应商能力,汇总库存,替代逻辑,风险因素和质量表现来购买决策。

典型的MRP计划周期中缺少的有价值的见解是:

  • 哪些供应商始终如一地在计划绩效上过度或削弱?每个需要注意的供应商都存在质量模式吗?这与成本如何?
  • 零件和组件的质量问题?避免的模式是什么?这与供应商开发的关系如何?
  • 通过分析汇总材料的零件性能运行机会,以了解多余库存的情况?过时?
  • 如何在期望中表现出汇总的供应商?
  • 零件级别,组装级别或供应商级别的备用材料和替代逻辑是什么?而且,替代对合同表现的影响是什么?
  • 来自多个材料规划者的购买如何影响来自供应商的采购计划?
  • 不同的供应商位置有多好?这种影响可靠性如何?

花时间计入:做出决定

让 ’使用我们的头。供应链组织的基准数据表明,大多数买家和供应链分析师在ERP系统中的数据中花费超过50%的日常活动,在ERP系统中进行操作和执行分析,发送电子邮件以跟踪零件状态,并参加优先级并改革关键行动。它是坚果认为传统MRP / ERP的当前路径是答案。

通过在云中使用最佳技术并链接到ERP数据,业务团队提高了15-20%的能力,同时还提高了决策的有效性。虽然使用DDMRP有很多炒作,但我发现今天大部分地区’S解决方案缺乏深度和严谨。 (DDMRP是一个有用的策略,但它不足以推动需求驱动的价值网络。 我认为需求驱动的研究所共同选择了按需推动的期限和困惑市场。我经常在社交媒体上殴打这些信念,但读者知道我不能像我所看到的那样回避真相。有了这么说我喜欢深度 Orchestr8. 解决方案。它拥有DDMRP思维,同时提供在其他DDMRP技术中找不到规划的选项。 (Shell的Nick Lynch已经花了去年实施Orchestr8,并将在讲话 供应链洞察全球峰会。)还有一个技术启动, Leandna,专注 关闭离散制造商的这种差距。 (看看 最近的网络研讨会 我们完成了LeLDNA来了解他们的解决方案。)通过强有力的参考资料,Leandna的业务用户平均储蓄15%的原料储蓄和改善客户服务。使用该解决方案的公司也从制造地点跨越制造地点的精益过程思考来获得跨功能对准会议的价值。

本周晚些时候,我将继续这个系列专注于其他工作流程。我坚信基于云的增强,目前的决策支持技术,以改善业务结果。 我们被困,需要逐步移动过去。

即将到来的网络研讨会。大学教师’忘记注册供应链洞察全球峰会!

这是我们分析公开持有公司的第五年,了解哪些公司在驾驶完善的同行群体上比其行业更快。上 2018年6月20日在下午1:00。 EDT,我们将在网络广播中宣布获奖者。

今年,我们分析了655家公司(319个离散,250流程和86人)。有31名获奖者(符合供应链标准的公司钦佩的标准),在增长,经营保证金,库存转向和投资资本回报(ROIC)中表现出对同龄人群的表现。一般来说,零售业正在上涨他们的下游制造合作伙伴。一旦公司制造削减,他们就很难留在名单上。 110多年来,110家公司获得裁决。

业内供应链领导人有两种排名。我们每年都做的那个,而Gartner Top 25.差异很简单。在我们的分析中,2010-2017期限的财务资产负债表分析决定了获胜者。对等组分析用于分析,我们不使用流行意见。在Gartner分析中,比较遍历行业。 (跨行业分析偏见了持有少数资产的公司分析,并在繁重的制造工艺行业惩罚公司,如化学品,这些过程与资产所有权密切相关。)在表2中,我们展示了差异。

表2. Gartner Top 25分析的比较和供应链以欣赏计算

 

 

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