撰写者 下午5:02 大数据供应链, 更换管理层, 以客户为中心的供应链, 需求, 需求驱动 •一则评论

处理供应链混乱

在八月份,我搬家,度过了一个周末,用蓬松的湿甲板涂料为新棚子粉刷。当我有条不紊地转动滚筒以施加污渍时,我一团糟。站在油漆覆盖的烈日下,这是反思的好时机。 (不能将甲板上的污渍卷到天花板上。)

过去的一个周末是美国假期–劳动节。七年来的第一次,我并没有为准备 供应链洞察全球峰会。 COVID-19取消了比赛,但我希望2021年在田纳西州富兰克林再次举办该赛事。我在一个美丽的星期天下午被油漆飞溅覆盖着,我想着如果没有这次活动我会对观众说什么’t取消了。在这里,我分享了这些见解。

处理混乱的混乱

在这种大流行期间,感知市场变化,使用数据和以业务速度推动决策比以往任何时候都更为重要。公司淹没在数据中,缺乏见识。传统工艺’t等于市场的剧烈波动。大流行前,只有30%的供应链领导者对其供应链感到满意,在大流行期间,企业领导者的满意度急剧下降。大多数人都在努力寻找顾问来提供帮助。让’查看一些市场趋势以了解严重程度:

  • 过去六个月木材价格暴涨60%。影响?现在,在美国,价格适中的新房要额外花费16,500美元。我地区的建筑商正在预付木材价格,以保持每所房屋25万美元的价格。木材价格什么时候才能恢复正常价格?没人知道。 Tarif有关加拿大云杉木材的问题使对建筑需求激增的需求变得复杂。谁会想到面对创纪录的失业率,新房建设会激增?
  • 食品和饮料公司正在经历两位数的需求。大多数受容量限制。例如,坎贝尔汤(Campbells Soup)努力满足汤,薯片和饼干的需求。销售额增长了12%。供应是挑战。多年来,坎贝尔竭力发展汤类产品,但由于斯旺森工厂的生产能力有限,因此失去了汤类产品的份额’s brand.
  • 由于偏远地区的工人躲在原地并在家中办公,全球对电力和天然气的需求下降了20-25%。可再生能源的使用激增,石油也在波动。
  • 零售码头门是一个巨大的限制,因为杂货店的销售额增长了30%。以消耗的速度安排门和接收产品的速度,减慢了从鸡蛋到卫生纸的所有物品向货架的移动。需要进行重新设计以将更多产品推向市场。
  • 待批的COVID疫苗需要冷链才能将产品推向市场。世界上没有足够的集装箱来满足悬而未决的需求。由于航空旅行的减少导致航空能力受到限制,使用冷链资产运送产品的公司将陷入困境。

这种市场转移的清单是无止境的。每天都有新的事实证明市场正在向我们学习一课:传统上对营销驱动和销售驱动流程的关注不能替代市场感知和需求转换。专注于 销售和运营计划中的IBP&OP)需求驱动的物料需求计划(DDMRP) 使我们减少了市场驱动力。 (DDMRP是基于使用数学来基于订单模式确定物料缓冲策略的。虽然在订单模式稳定时很有用,但在回转时却没有多大帮助。)同样,基于订单历史记录的需求计划也不等于挑战。

在过去的三十年中,公司投资于企业系统以提高功能效率。如今,这种流行病凸显了愚蠢:与ERP绑定的高效功能系统缺乏灵活性和自我服务能力。随着市场的变化,传统的供应链流程无法感知和响应。市场在瞬息万变,瞬息万变,公司并不等于抓住机会或减轻风险。缩短周期的尝试会增加噪音。

简而言之,该订单不能很好地满足市场需求。结果,在大流行期间,基于订单模式感测的所有过程都已过时。原因有很多:

  • 短货和缺货。 大多数公司对自己的当前表现以及履行订单和感知/响应真实消费的增长潜力并不诚实。
  • 日益复杂。 产品和渠道的复杂性增加了供应链的尾巴,从而增加了需求等待时间。 (需求等待时间是从渠道购买到收到订单的时间。)大型渠道中快速运输产品的订单延迟平均为20天,而小批量销售市场中缓慢移动产品的订单延迟则超过一百天。
  • 不断变化的市场。 封锁和疾病在大流行中动摇了市场。考虑对选择性手术和防护用品的影响。业务发展的速度比以往任何时候都重要。
  • 供应成本上升。 市场的急剧变化导致供应中断,价格波动。良好的需求信号对于制定竞争性购买策略至关重要。
  • 物流受限。 在大流行前,如果需求信号不佳,则加快空中交通费用是昂贵的,但是是一种选择。如今,飞机上的肚子已满,空运成本对许多制造商来说太高了。秋季,预计秋季发布的COVID疫苗将不存在冷藏箱容量。我们从来没有在受限的物流迫在眉睫的环境中运营。

在今天’的IT体系结构没有放置和使用市场信号的地方–物联网物流信号,天气数据,消费数据,评级和评论见解,交通模式和非结构化数据。我们已将供应链绑定到交易型企业数据。简而言之,今天’供应链世界一片混乱。尽管许多公司试图通过对传统数据源做出反应来提高响应速度,但这并不是答案。

该怎么办?

让我从不做的事情开始。一个月前,我接到一个供应链负责人打来的电话,我很敬佩,他想请一个顾问短名单来制定下一代供应链项目。让’叫她玛丽。在通话中,我向她的逻辑提出了挑战:

  • 什么是下一代供应链?为什么这有关系?
  • 为什么您认为自己当前的技术失败了?最近的投资没有成功,您能告诉我为什么吗?
  • 您能否分享RFP方法为何有意义?

我们同意不同意基于RFP的项目方法可以推动成功。由于我喜欢这位商业领袖,所以我同意建立一个简短的激进领袖名单。我仔细考虑了这份清单两天。我努力制定一份我可以推荐的顾问名单。 (我发现大多数顾问简报中都充斥着高级夸张,首字母缩写词和高调的承诺。简报中充斥着诸如需求感知, 塔台概念 数字化转型 和认知计算,但是当我要求定义时,答案就不会出现。麻木…)

简而言之,现在不是RFP的时间。相比之下,玛丽之一’的竞争对手正在试用一种认知计算平台,以感知基线提升,按区域重新定义分类,并由单个零售商生成每月的需求调整计划。该项目没有顾问,投资回报率在几天之内。

玛丽之一’其他竞争对手正在实施SAP 汉娜和基于订单的打包式预测技术,并且正在努力阅读市场。该公司从Palantir部署了一个团队来识别需求洞察的模式,并且这项工作整齐地位于供应链管理副总裁的活页夹中’的桌子。问题?它不是粘性的。没有地方可以将工作输出放入常规企业体系结构中。随着市场的变化,顾问了解市场驱动因素的过程缓慢而昂贵。

从计划到决策支持的转变

在高级分析技术市场的下面是从计划到决策支持的转变。重点是建立由内而外的流程。让’从一些定义开始:

  • 规划。使用高级数学和优化来改善结果。规划非常“engine centric.”数学引擎被馈送数据,有一个引擎处理步骤,然后将输出写入记录系统以供业务用户使用。计划引擎为一组定义明确的业务用户提供服务,但未连接到自适应战略模型或一组跨职能流程。该列表可以不停地进行,但包括收入管理,销售客户计划,市场混合模型,价格管理,类别管理,需求计划,预算预测,库存管理,战术供应计划,运输计划和商品管理。在决策支持的发展中,这些应用程序已成为传统。但是,这不会很快发生。
  • 决策支持。决策支持技术将高级数学,流程分析,策略执行与自适应规则集结合在一起。演进催生出一组由内而外和跨功能的技术。重点是通过使用渠道洞察力,物流信号和采购市场数据通过双向编排以市场为导向来改进决策。

在图1所示的过渡中,公司将陷入困境。第一步将是聘请数据科学家,并挑战他们使用Python和R等技术进行改进’的功能结果。但是,数据科学家的管理不是必需的解决方案。差距?有很多,但最大的是需要从内到外转换为由外而内的过程。我们必须超越功能数据/流程孤岛来服务市场。第二步是聘请AimPoint Digital,Mu Sigma,Palantir或Tiger Analytics等第三方专家来感知和翻译市场数据。这些小组将成功地推动洞察力,但不能达到要求的速度或可持续的成本/价值关系。第三步是将机器学习或高级分析覆盖在现有数据模型上。问题是数据模型是以企业为中心的,无法使用市场数据。随着公司逐步采取这些步骤,他们将开始敲响技术创新者的大门。

图1.决策支持的演变

熄灯计划太过遥不可及

随着这项工作的继续,企业领导者将失去追逐闪亮物体的动力。公司将寻求可自动感知和响应功能的自主计划或应用程序解决方案。请注意采取缓慢的步骤来了解如何定义流程功能。否则,您将使不足以应对挑战的历史过程自动化。

该怎么办?与技术创新者携手合作(我的首选是不要与顾问分层研究项目并定义可能的艺术。首先列出供应链中的空白或黑洞,然后探索其中的所有数据形式让团队成员定义每个术语(例如可见性,控制塔,需求洞察力,预测,需求感知和计划等术语具有许多不同的定义。)

并行地,为项目定义方向舵或指南针。他的一套衡量改进的方法:缺货改进,预测增值,进度依从性,总成本以及偏见/错误。 (此列表可以不间断地进行,但请分组分组’在非功能性或政治性的业务可交付成果中工作。)

我很想能够在供应链洞察力全球峰会上领导这次讨论,但我希望能帮助您摆脱混乱的局面,从而带动价值。我欢迎你的想法。