撰稿人 上午 7:02 未分类 • 一条评论

是的,我是一个反向主义者。

大宗商品价格上涨。边际紧。平增长。对我来说,这听起来像是一个促进卓越供应链的计划。但是,我不确定。消费品的供应链领导者改变他们的方式和改进他们的流程就足够了吗?陪审团还在外面。许多人都在挣扎。有些人收到错误的信号,表明他们做得很好。我觉得除非他们改变自己的方式,否则他们将与迫在眉睫的市场挑战作斗争。

我的咆哮

上周,在 Gartner 供应链会议上,在大张旗鼓的情况下,十家消费品 (CP) 公司被加冕为供应链领导者。这是该研究的第 8 年,虽然我很高兴对卓越供应链进行认真的研究,但我认为该方法是有缺陷的。 <稍后会详细介绍。>

虽然许多人可能会指出消费品行业并宣布它们为赢家,但在本博客中,我将成为逆势而上。我将质疑这个排名,并羞辱一些公司更认真地对待供应链。在我看来,消费品供应链充其量是平庸的。

不,Gartner 没有联系我询问我对同行投票的意见。投票不包括我的声音;所以,在这里我分享萨满的看法。在过去九年与许多行业的公司合作时,我相信:

-消费品......平均。  除宝洁公司外,消费品公司表现一般;是的,非常平均,在供应链领导方面。我相信它们构成了卓越供应链的中位数。平均而言,消费品优于零售或制药公司,但在交付供应链结果方面落后于航空航天和国防 (A&D)、化学工业以及高科技和电子行业的公司。为什么?这些公司的利润率太好了,以至于无法认真对待他们的供应链。

- 高科技做得最好。  最好的供应链是高科技和电子产品。他们被迫创新供应链实践以求生存。浪费是当务之急,他们了解循环。新产品发布的产品利润率下降毫无疑问,供应链很重要。七家高科技和电子公司进入了 Gartner 前 25 强名单。我会投票 思科、英特尔 and 三星 up the stack.

- 化学家值得一提。  在我看来,第二好的供应链存在于过程化学领域。紧缩的利润、更严格的合规性和材料稀缺推动了供应链的重要性。他们是定义卓越供应链中心和物流最佳实践的领导者。我会投票 巴斯夫, 陶氏化学、埃克森美孚 and Shell higher on the list.

然而,没有一家化工公司进入 Gartner 前 25 强名单。根据方法论,他们也永远不会。他们应该停止尝试。为什么? Gartner 供应链 25 的问题之一是三年资产回报率 (ROA) 得分的权重。该指数将 ROA 数字加权为得分的 25%。因此,拥有资产的行业(例如化工行业)永远不会名列榜首。

该方法非常有利于外包制造且没有资产的公司。根据定义,拥有资产的 A&D 和化工行业的公司永远不会赢得这场选美比赛。 <在我看来,这种比较就像将白蚁与蝴蝶进行比较。是的,它们都是昆虫,但比较的价值是什么?> 要有价值,该方法需要认识到每个行业都由不同的价值定义驱动。

为什么我认为消费品的卓越供应链被高估了

消费品的利润率太高了,公司无法认真对待供应链管理。在图 1 中,我概述了五年的增长模式。在过去的十年中,在全球市场上建立了滩头阵地。这是对荣耀的匆忙。在成熟的市场中,该行业主要关注降低成本的游戏,而不是将推动供应链领导作为推动竞争优势的战略举措。

正如你们许多人所知,我在这个行业工作了很多年,去年我根据二十年的财务数据评估了同行。 Gartner 的选择不会是我的。我会选择 宝洁 我会点头表示 通用磨坊.我永远不会评价 可口可乐 超过 百事可乐  以下是趋势:

增长趋于平缓。  虽然化工、石油和天然气以及高科技公司正在经历增长,但下游、消费品和零售的供应链正在放缓。对于许多人来说,这将是痛苦的,但我的手指交叉。这可能只是行业需要采取行动以更加认真地对待负责任的供应链管理的催化剂。至少,我是有希望的。

在过去的 12 年中,这些公司尝试使用多种策略实现增长:

新市场的增长。 Gartner 方法论奖励在新市场中的成功增长。消费品的大部分成功都来自这种增长;但它正在放缓,我认为这只是故事的一部分。对包装废物、用水和可持续资源缺乏责任感将成为其中许多公司的宿醉。

通过收购获得权力。  今天,消费品公司是大品牌。在过去的 12 年中,10 家大型公司合并了 57 家较小的公司。随着权力转移到零售商身上,每家公司都试图收购更多品牌,以在市场上发挥越来越大的影响力。成功了吗?我认为陪审团仍然存在。这些供应链中的许多都是一团糟。这种水平的并购活动是建立卓越供应链的障碍。很少有人做对了。大多数公司仍在消化他们的投资。普通消费品公司现在拥​​有640多个技术系统,用户对IT系统的满意度较低。

通过新产品实现增长。  虽然过去 10 年普通消费品公司将 8.1% 的收入用于研发,但这些公司在产品线扩展方面比突破性创新更成功。作为参考,2011年北美引进新产品1500款,其中标兵211款。 (Symphony/IRI 将新产品标杆定义为在新产品发布的第一年产生 750 万新产品销售额的产品。)在分析每个新产品的研发成本数据时,我发现它花费了高露洁390 万推出标兵,宝洁 470 万,联合利华 680 万,金佰利 820 万和雀巢 850 万。在 1997 年到 2010 年期间,高露洁有 38 个标兵,宝洁有 382 个,联合利华有 184 个,金伯利克拉克有 36 个,雀巢有 163 个。你可能会摇头说 Gartner 的数字有意义,但我不这么认为.考虑到没有上榜的 General Mills 在此期间拥有 180 个产品标兵,平均成本为 100 万美元,或者卡夫,尽管进行了无数次收购,但以 150 万美元的平均成本实现了 281 个产品标兵。问题在于 General Mills 的全球市场增长缓慢,而 Kraft 一直在努力解决资产利用率问题。对所有人来说,在成本和创新成功之间达到适当的平衡是一个机会。

问题

我希望领导们做得更多。我希望他们采取更负责任的行动,并对其延伸的供应链拥有更大的所有权。我希望他们成为社会责任的管家。我觉得,对大多数人来说,通常为时已晚。

供应链中的成本和库存向后转移。  没有哪个行业更多地谈论协作而做得更少。随着消费品公司的库存结果趋于平缓,他们将供应链中越来越多的成本向后转移给了供应商。具有讽刺意味的是,这些公司无法承受营运资金和成本影响。总体影响是提高了整体供应链成本(参考图 2)。

 

缺乏创新。  尽管 Transora(2000 年代初期 50 家消费品领导者失败的电子商务网络)投入了超过 5 亿美元,但该行业在技术创新方面的投资一直很慢。数字化制造可以带来变革。社交营销被深深地锁定在电子商务的高墙中。公司在如何采取社交营销举措并将其转变为社交业务战略和制定数字化购买路线图方面苦苦挣扎。权力已经转移到购物者身上,现在是时候将供应链带到货架上,到家了。他们为什么要等待?为什么他们下车的速度这么慢?

负责任的供应链。  该行业通过艰难的方式了解负责任的供应链。当一家公司倒闭时,这个行业就会向前发展。花生酱的召回应该为现场到叉子的启用敲响了警钟;然而,我觉得只有 5% 的食品和饮料公司准备好等待立法。印度针对可口可乐的诉讼仍在继续。节水、产品标签和企业社会责任是供应链的当务之急。当我在印度和中国旅行时,看到塑料和垃圾散落在街道上并堵塞道路,我觉得很多人,比如可口可乐,很快就会在一个新兴国家的法庭上为他们的案件上诉。

概括

我确实相信供应链领导力可以拯救世界。但是,我认为这需要负责任的领导者。供应链关乎平衡和领导力。我写这篇文章是因为我不想看到行业误读行业趋势;而且,坦率地说,我觉得消费品行业需要大力推广。供应链需要的不仅仅是成本。谢谢你听我的咆哮。你怎么看?

 

 

 

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