撰写者 上午7:02 未分类 •一则评论

是的,我是逆势手。

大宗商品价格上涨。紧边距。增长平稳。对我来说,这听起来像是一个促进卓越供应链的刺激计划。但是,我不确定。消费产品的供应链领导者改变他们的方式并改善他们的流程是否就足够了?陪审团仍然没有。许多人都在挣扎。有些人收到错误的信号,表示他们做得很好。我认为,除非他们改变自己的方式,否则他们将与迫在眉睫的市场挑战作斗争。

我的Rant

上周,在Gartner供应链会议上,受到了广泛的关注,十家消费品(CP)公司被加冕为供应链领导者。这是研究的第八年,尽管我很高兴对供应链卓越进行认真的研究,但我认为该方法存在缺陷。<More on that later.>

尽管许多人可能会指出消费品行业并宣布他们为赢家,但在本博客中,我将成为逆势。我要质疑这个排名,并使一些公司更认真地对待供应链感到羞耻。我认为,消费品供应链至多平庸。

否,Gartner并未与我联系,征询我对同行投票的意见。投票没有包括我的声音;所以,我在这里分享萨满祭司’s。我过去九年来与许多行业的公司合作的信念是:

-消费产品… Average.  消费产品公司,宝洁公司除外 &赌博是平均水平;是的,非常平均,在供应链领导上。我相信它们构成了卓越供应链的中位数。平均而言,消费产品要优于零售或制药公司,但在航空航天和国防(A&D),化学工业和高科技&电子在供应链交付中的结果。为什么?这些公司的利润率实在太高,无法认真对待其供应链。

-高科技做到最好。  最好的供应链是高科技和电子产品。他们被迫创新供应链实践以生存。浪费是当务之急,他们了解周期。新产品推出时产品的利润下降使毫无疑问供应链很重要。七家高科技和电子公司跻身Gartner前25名。我会投票的 思科,英特尔三星 在堆栈上。

-化学专家值得一提。  我认为第二好的供应链是在过程化学领域。紧缩的利润,更严格的合规性以及材料的稀缺性推动了供应链的重要性。他们是定义卓越供应链中心和最佳实践的领导者。我本来会投票 巴斯夫, 陶氏化学,埃克森美孚 贝壳 在列表上更高。

但是,没有一家化学公司跻身Gartner前25名名单。根据方法论,他们也永远不会。他们应该停止尝试。为什么? Gartner供应链25的问题之一是三年资产回报率(ROA)得分的权重。该指数将ROA数加权为分数的25%。结果,拥有资产的行业(例如化学工业)将永远不会位居榜首。

该方法极大地有利于将制造外包但没有资产的公司。根据定义,A&D和拥有资产的化学领域的公司永远不会赢得这场选美大选。<在我看来,这种比较就像将白蚁与蝴蝶进行比较。是的,它们都是昆虫,但是比较的价值是什么?>要使方法有价值,该方法需要认识到每个行业都是由不同的价值定义驱动的。

为什么我认为消费产品的卓越供应链被高估了

消费产品的利润率太高,使公司无法认真对待供应链管理。在图1中,我概述了五年的增长模式。在过去的十年中,曾有一场争夺全球市场的浪潮。这是争先恐后的荣耀。在成熟市场中,该行业主要专注于降低成本的游戏,而不是将供应链领导力作为提高竞争优势的战略举措。

你们中很多人都知道,我在这个行业工作了很多年,去年我根据二十年的财务数据评估了同行群体。 Gartner的选秀权不会是我的。我会选 宝洁& Gamble 我会点头 通用磨坊。我永远也不会评分 可口可乐 过度 百事可乐公司  以下是趋势:

增长趋于平缓。  在化工,石油和天然气以及高科技公司正在增长的同时,下游,消费品和零售的供应链也在放缓。对于许多人来说,这将是痛苦的,但我的手指却要交叉。这可能只是行业需要采取行动以更加认真负责任的供应链管理的催化剂。至少,我充满希望。

在过去的十二年中,这些公司尝试使用几种策略来发展:

新市场的增长。 Gartner方法正在奖励新市场的成功增长。消费产品的大多数成功都来自这种增长。但它正在放缓,我认为这只是故事的一部分。对于包装废料,水的使用和可持续资源的缺乏责任将成为许多这些公司的困扰。

通过收购获得权力。  如今,消费品公司已成为大品牌。在过去的十二年中,十家大型公司聚集了57家较小的公司。随着权力转移给零售商,每个公司都试图收购更多品牌以在市场上发挥越来越大的力量。成功了吗?我认为陪审团还没有出来。这些供应链中很多都是一团糟。这个水平的M&一项活动是建立卓越供应链的障碍。很少有人做对了。大多数公司仍在消化他们的投资。普通的消费品公司现在拥​​有640多个技术系统,并且用户对IT系统的满意度很低。

通过新产品实现增长。  在过去十年中,普通的消费品公司花费了R收入的8.1%&D,公司在产品线扩展方面比在突破性创新方面更成功。供2011年参考,北美共引入1500种新产品,其中211种产品是标兵。 (Symphony / IRI将新产品排头兵定义为在新产品发布的第一年产生新产品销售750万的产品。)在分析R上的数据时&D每件新产品的成本,我发现高露洁要花费390万美元来启动标兵P&G 470万,联合利华680万,金伯利·克拉克820万,雀巢850万。在1997年至2010年期间,高露洁有38名排球运动员&G有382,联合利华有184,金伯利·克拉克有36,雀巢有163.您可能会摇头以了解Gartner的数字是合理的,但我不知道’不这么认为。考虑一下没有排名的通用磨坊公司(General Mills)在此期间拥有180个产品标兵,平均花费100万,或者尽管进行了无数收购,但卡夫(Kraft)还是实现了281个产品标兵,平均花费150万。问题是通用磨坊公司在全球市场发展缓慢,而卡夫食品一直在努力利用资产。对于所有人而言,在成本和创新成功之间取得适当的平衡是一个机会。

问题所在

我希望领导人做更多的事情。我希望他们采取更负责任的行动,并为扩展的供应链赢得更大的所有权。我希望他们成为社会责任的管家。我觉得对于大多数人来说,这太少了,太迟了。

供应链中成本和库存向后移动。  没有一个行业对协作进行更多讨论而做得更少。由于消费品公司的库存结果趋于平缓,他们将越来越多的成本在供应链中向后转移给了供应商。具有讽刺意味的是,这些公司负担不起营运资金和成本影响。总体影响一直在增加整个供应链成本(参考图2)。

 

缺乏创新。  虽然在Transora上投入了超过5亿美元(2000年代初期50位消费产品领导者的失败的电子商务网络),但该行业对技术创新的投资缓慢。数字制造可能具有变革性。社交营销被锁定在电子商务的深处。公司在如何采取社交营销举措并将其转变为社交业务策略以及制定数字购买路径路线图方面遇到了困难。权力已经转移到购物者身上,现在是将供应链运送到货架,到家的时候了。他们为什么要等待?他们为什么这么慢才能脱身?

负责任的供应链。  业界通过艰难的方式了解负责任的供应链。当一家公司倒闭时,行业就会向前发展。花生酱的召回本来应该是现场启用叉车的警钟;但是,我觉得只有5%的食品和饮料公司准备好进行立法。印度对可口可乐的诉讼仍在继续。节约用水,产品标签和企业社会责任是供应链的当务之急。当我在印度和中国旅行时,看到塑料和废物在街道上乱扔垃圾和堵塞道路,我感到,像可口可乐一样,许多人将很快在新兴国家的法庭上面对他们的案件提起上诉。

概要

我确实相信供应链领导可以拯救世界。但是,我认为这需要负责任的领导人。供应链是关于平衡和领导力的。我写这篇文章是因为’不想看到行业误读行业趋势;而且,我坦率地认为,消费品行业需要努力。供应链需要的不仅仅是成本。感谢您的倾听。你怎么认为?