撰写者 上午10:33 开放内容研究, 风险管理, 销售和运营计划, 供应链, 未分类

傲慢会阻碍您的成长吗?

它发生在上周的星期四早上。它可能会在星期二再次发生。并且,再次在星期三。我正在推动改变思想的运动。

改变心态很难。大脑被认为是多年以来一直被告知的事情。

每次发生时,我都会微笑。我明白。我也曾经在那里。

让我从一个故事开始。上周演讲中,一位供应链负责人发表了声明, “我们通过更好地优化和使用数据解决了供应方面的问题。我们无能为力。问题是需求。我认为我们需要集中精力。” 该声明带有傲慢和信念。许多供应链领导者深信他们知道答案,以至于他们已停止聆听和学习。

这位供应链负责人从未想到没有地方可放“new forms”今天的需求数据’s supply-centric enterprise architectures. As I mature in my work as an analyst, I am more and more convinced that the redesign of the 供应链 outside-in to use 新形式 of demand data requires us to “blow up”我们传统的以供应为中心的架构。为什么?数据模型错误。这些架构是根据简单,确定性的优化,使用“push-based”供应链。该系统基于1990年代的思想。还记得吗?那时的汽油成本仅为当今的1/3,而32位架构以及向客户端-服务器系统的迁移使人们兴奋不已。业务需求和技术能力发生了很大变化;但是,基本技术和供应链足迹的定义保持不变。

问题

作为供应链领导者,我们被告知,在过去的十年中,供应链流程改善了成本,缩短了周期时间,改善了客户服务并减少了库存。只需咨询任何顾问,他们就会迅速吹捧 “best practices.”  或运行任何软件提供商的声明,他们将分享他们的解决方案提供了这些 “best practices.”

当我第一次开始写书时 砖头,我也相信。我可悲的是,事实并非如此。经过两年的企业资产负债表研究并与供应链负责人交谈,我现在看到的情况大不相同。数字唐’撒谎。公司陷入困境。根据我们最近的研究,我们发现只有1%的流程型公司在营业利润率和库存上都取得了进步。结果,我不’相信我们有最佳实践。我相信我们有新兴的做法。

面对问题

大多数组织都停留在推动运营利润率和库存周期改善的能力上。很少有供应链负责人对自己的资产负债表结果负责。

目前,供应链见解正在为即将到来的演示做准备 供应链洞察全球峰会。 在这次会议上,我们很高兴分享过去十年对公司绩效的三份详细分析:

  • 供应链有效边界上的绩效。 分析公司如何在营业利润率,库存周期,复杂性和增长之间进行权衡。哪些公司进行了逐年改进?而且,为什么呢?
  • 供应链指数的结果。 哪些供应链指标与Morningstar部门的市值相关?哪些部门取得了最大进展?每个部门的领导者是谁?
  • 供应链弹性。 在过去的十年中,哪些公司的年度业绩最具弹性,而增量却有所改善?他们的秘密是什么?

为了了解当前状态,我建立了一个包含所有上市公司20年供应链财务比率的数据库。 (请注意,比率优于绝对值,因为它有助于比较大小公司和不同货币的绩效。)2012年,供应链流程发展了30年之久,我想使用《砖头》一书作为检验成功故事的试金石。但是,我找不到它。在本世纪初,进展很好,但是随着供应链复杂性的增加,营业利润和复杂性方面的进展逐渐减弱。

我们发现,为应对这种情况,公司在供应链中向后推成本和浪费。例如,他们通过增加应付账款和延长供应商的期限来改善现金到现金的周期。应付账款的增加通过降低弹性来增加风险。在重新考虑供应链时,我们将需要扭转这种想法,并拥有整个价值网络的所有权。

那些非常了解我的人知道,我不再相信Gartner Top 25方法论。在六年的工作 AMR研究 这种方法论实际上是促使我采取新方法的动力。您可以在以下博客文章中阅读我的一些想法:

供应链索引工作

我对Gartner 25强的看法 

向前进

我们在哪里取得了最大的进步?通过引入新的业务模型已经取得了最大的进步。电子商务是一种更有利可图的零售形式。亚马逊现在可以将几乎所有类别的物品运送到您的家中,而无需为Amazon Prime客户提供运送费用。会所商店的形式改善了零售营业额和营业利润率。基于绩效的航空航天和国防物流改变了A&D industry forever. Modcloth,一家让买方成为设计师的时装零售商,刚满10岁,年收入达1亿美元。

供应链是增长和启用新功能的引擎。我们正处于新技术和新工艺的拐点。过去十年中安装的技术正在迅速成为遗留应用程序。我认为,要前进,我们需要做好五件事:

  • 由内而外构建。 从外而内构建供应链,最大程度地减少需求等待时间,并重新定义供应流程以感知并响应渠道需求。认识到今天,响应是基于订单和出货量的由内而外的。订单不能很好地表示需求。我们从来没有更好的机会建立以客户为中心的供应链。但是,要做到这一点,我们必须认识到市场驱动响应与市场驱动响应之间的区别。第一步是社交聆听和客户情感的文本挖掘。
  • 端到端关注。 只有1%的公司扮演着管理端到端供应链的角色。当对供应链进行端到端管理时,最大的协同作用发生在管理上,而有限的供应链功能则侧重于物流和运营。
  • 以新节奏前进。 Embrace new technologies: 物联网, 新形式 of 分析, mobility, etc. It is no longer weekly data weekly…或报告有一天的延迟。相反,它是实时数据。定义并推动新流程,例如数字制造和数字购买路径,以便我们的供应链可以以新的数据流节奏运行。
  • 协调供需市场关系。 The traditional 供应链 drives a volumetric response based on a SKU (item at a location). The future processes, based on 新形式 of 分析, will be based on matching product attributes to customer attributes while orchestrating price, mix and volume. Experiment with these 新形式 of 分析.
  • 对资产负债表负责。 如今,只有23%的供应链领导者可以轻松地看到其决策对获利能力的影响。超越同行的公司具有强大的供应链财务功能。

我们希望在我们的全球峰会上继续与您进行讨论。它已售完,供技术提供商使用,但仍有席位供制造商,零售商和分销商使用。匆忙!下周将取消客房禁令,因此酒店客房的最佳费用是本周。该活动将于9月11日至12日在亚利桑那州斯科茨代尔的腓尼基人举行。