为什么财务重组不能等同于改善供应链

财务再造 是对业务流程和组织结构进行彻底的重新设计，以实现性能的显着改善，例如生产率，成本降低，周期时间和质量。它是管理方面许多最新发展的基础。听起来不错？对？再想一想。

传统的供应链领导者只专注于降低成本。这听起来与财务重组相吻合。对？正确答案是“Wrong.”让我解释。财务重组专注于短期结果的优化，通常基于对来源，制造或交付的功能分析。很少有顾问了解源，制造和交付之间的相互关系。

感言

今晚我在法兰克福。昨晚，当我处理最新的《供应链指标很重要》报告时，Snow下降了。这是一系列文章中的第15个文章，在每个行业中都以批判性的眼光看待，以了解有效边界上同peer群体的相对进步。这些花了我们一年的时间来生产。

有效前沿的概念是，一流的公司调整功能指标以平衡增长，成本，库存和投资资本回报（ROIC）绩效，同时平衡客户服务指标。目标是推动市值同比增长。相比之下，大多数财务重组工作着眼于短期结果。具有讽刺意味的是，大多数公司都非常着迷于衡量和奖励功能指标，这些指标会降低整体改进水平。

图1.有效边界

改善有效边界是一项艰苦的工作，通常直接反对财务重组。

在财务重组中，一些公司错误地专注于现金到现金绩效。现金对现金是一个复合指标。数字越小越好。它表示为运营提供资金所需的现金量。现金到现金的定义是：

现金对现金=应收款天数+库存天数-应付款天数

在过去十年中，由于业务的复杂性导致库存增加，因此公司逐渐增加应付账款，从而将其在供应链中的成本转嫁给下游合作伙伴。这增加了供应商的应收账款。而且，为了管理现金对现金，供应商增加了应付款项，将成本和浪费向下转移到供应链中。公司由于达到了季度目标而感觉良好，但很少退后一步，很难评估财务重组。让’我们来看一下表1，该表是半导体行业现金到现金的汇总。注意应收账款，库存和应付账款的增加，以及现金对现金的少量增加。我们在一个又一个的行业中看到这一点。

表1.半导体行业的现金兑现金绩效

具有讽刺意味的是，金钱从未能够更快地流动。 ACH，电汇和EDI均可加快付款速度。同样，下游品牌所有者的资本成本较低，如果他们能够将其用于为价值网络中的供应链运营提供资金，’真正关心风险和可靠性。虽然公司“talk”关于与供应商的合作，实际上，由于财务重组，采购组织正在采取相反的行动，这使银行在价值链中为营运资金提供资金的角色承担了更多责任。

供应商的生存能力（供应商的健康状况）是一个日益严重的风险问题；然而，金融工程占据统治地位。逐家公司，我们在扩大企业运营的同时，正在膨胀供应链。图2中气泡的大小代表风险程度。注意气泡的大小，以确保产品质量和供应商的生存能力。他们紧密耦合。

图2.供应商风险管理

最近，我在田纳西大学供应链论坛上作了演讲。我面前的演讲是由MondelēzInternational，Inc.的供应链负责人进行的。他夸大了应付账款的延长以及现金对现金的改善。他的目标是效仿戴尔’的现金兑现金表现。我努力以错误的逻辑坐在座位上。他减少了Mondelez’通过增加应付账款，将现金对现金指标从59提高到36。在他讲话时，我想到了Mondelēz的生存能力问题’包装和原材料供应商。许多人处于危急状态。我努力不说话。我想后退。首先，Mondelēz不是戴尔。蒙德莱兹’主要由零售商控制的应收账款正在增加。他们将成本降低到了Mondelēz，而戴尔则通过直接运输模式控制了渠道的大部分。其次，我想举手询问库存周转率和ROIC绩效的下降，如图3所示。这个故事是财务重组与供应链改善之间的关系之一。

我希望自己保持谦卑，因为2017年对Mondelēz来说是艰难的一年。他们的一位咨询合作伙伴错误地建议在SAP SNP中使用优化程序进行战术规划。就像我看到的其他所有尝试在SAP SNP中实现优化器的公司一样，它们失败了。 （我从未见过任何公司能够成功。）此外，该公司存在严重的恶意软件问题。我希望有一个关于学习如何通过失败推动改进的演讲，但事实并非如此。

图3.食品价值链中的平均供应链绩效

当我分享最重要的供应链指标研究时，大多数高管的脸上都有些惊讶。人们普遍认为，ERP的实施和先进的计划可以改善成本管理。在大多数行业中，食品利润率和成本管理的下降通常是违反直觉的，并且在惯例面前还算过得去。

具有讽刺意味的是，只有29％的具有ERP系统的公司可以轻松地查看供应链成本，从而根据跨部门的业务流程来制定供应链决策。财务团队不容易理解提前期，营运资金和成本之间的平衡。它需要使用网络设计优化和离散事件仿真来显示在我们称为供应链的复杂非线性系统中指标之间的关系。

推动真正的改善

我在上周与欧洲客户一起度过了即将到来的供应链，以欣赏工作。我们将在6月发布第五年的分析结果。我们现在正在提取2017年的数据。

我陪伴过一段时间的领导者之一是施耐德电气的Mourad Tamoud。我对他的领导以及现任首席执行官安妮特·克莱顿（Annette Clayton）的领导都非常感兴趣&北美总裁。我认为他们都是伟大的供应链领导者。但是，正如我和穆拉德所说的那样，很明显，基于与同龄人群体的比率来管理平衡计分卡的概念是一个新概念。施耐德（Schneider）大大改善了库存状况，但库存比率变化不大，因此同行集团的绩效差距如图4所示。该公司于2017年被淘汰  供应链欣赏评估 由于库存周转率和投资报酬率均表现不佳。

图4.多元化的行业绩效

我喜欢财务主管（非常进取）与Mourad之间关于比率使用和推动整体改进的讨论。如图5的轨道图所示，像艾默生电气这样的竞争对手在推动方面取得了比施耐德更大的进步。但是，您必须先研究轨道图，才能看到这种差异。因此，我喜欢轨道图方法。

（关于供应链指数的说明：指数排名数字越小，公司就越大’所研究时间的改进。）

图5. 2006-2016年期间艾默生电气和施耐德电气的比较

我相信供应链领导力将推动长期价值。我还认为，财务重组是要推动短期结果，而这种结果往往与长期愿景相反。唐’陷入供应链再造陷阱。与Mourad的讨论是正确的。卓越的供应链是针对性地提供指标以赢得竞争。

为了推动供应链的卓越发展，我们必须从过去中学习，学习，然后再推动供应链在推动价值方面的领导地位。这是本系列报告的目标。我期待着您的反馈。祝您旅途中一切顺利，并告诉我们我们将如何提供帮助。