撰稿人 下午 3:38 未分类

当车轮脱落时

当车轮脱落时

成语: 出现了意外问题,导致某些事情失败或出现严重错误。

2017年搬家的时候买了一辆旧车。在过去的十年里,作为费城和巴尔的摩的城市居民,我到处走走。郊区需要一辆车,所以我在二手车柜台上放了 5K,然后开着 2016 年的林肯水星。这辆车跑得像个冠军(即使里程表记录为 153,000 英里)。十年没车,我笑着告诉朋友们, “我会开这辆车,直到车轮掉下来。” 2021 年 8 月,经过长途旅行后,这件事发生了。我骑过火车轨道,撞坏了车架。当维修费用是汽车成本的 5 倍时,我给经销商开了一张支票,然后开着 2019 年的林肯鹦鹉螺,行驶了 4,200 英里。我为什么要告诉你这个故事?我相信这是对当今供应链市场正在发生的事情的类比。让我解释。

从历史上看,大多数供应链投资都是针对引擎的——聪明人构建了出色的优化代码并将软件植入关系数据库。这些算法针对职能内的企业数据进行了调整,帮助组织领导者改进了他们的职能产出。在传统的供应链计划实施中,我认为至少有十几个引擎在运转以改善结果。问题?引擎在很大程度上是独立运行的:它们缺乏无缝平台。例如,配送需求计划 (DRP) 与运输计划 (TMS) 几乎没有关系。收入管理和需求计划与市场潜力或基线需求不一致。 (员工看不到市场潜力。大多数讨论都是关于订单模式的历史观点。订单并不代表市场需求,原因超出了本文的范围。)我可以继续说下去,但希望你能明白漂移。没有真正的端到端解决方案可以实现跨交付、制造和源流程的双向编排。优化例程单线程通过函数,无法在源、制造和交付之间进行权衡。权衡包括替代材料清单、采购转移或转向外包制造等选项。在大多数组织中,我认为双向编排的机会至少有 20 次。

此外,传统的规划实施假设:

  • 交通便利,重点需要放在谈判价格和有效装货上。
  • 提前期、转换率和周期时间是固定参数。
  • 如果我在安全库存管理方面做得很好,我的公司就会有合适的库存水平。
  • 订单和发货模式是未来需求的良好代表。

轮子正在从这辆公共汽车上掉下来。这些假设是错误的。需要重新定义由外而内的规划(使用市场数据)并推动双向协调以改善结果。

今天,只有 3% 的后台员工可以看到计划系统的输出。需要使数据民主化并为工作团队启用假设分析。我们需要的计划需要改变。

在图 1 中,我展示了我喜欢与组一起进行的 Miro 板活动。我们从一个被白板包围的房间开始,开始逐月绘制供应链中断的地图。下一步是问, “为什么轮子从公共汽车上掉下来了?” 随之而来的问题, “如果我们有市场数据,我们希望做出什么决定?而且,有哪些数据可以帮助我们做出更好的决策?”

Miro Board 开发双向规划选项的活动

图 1. 双向 Miro 板活动

你为什么要关心?

56% 的制造企业在大流行的上半年管理得很好,而 44% 的企业陷入困境。系好安全带。大流行的下半年将更糟,而不是更好。  

图 2. 大流行上半年的表现

我为什么相信这个?我期待一个黑暗的冬天。 Delta 变体现在有问题,但还会有更多的突变出现,而且很可能很快就会有一个变体对当前的 mRNA 疫苗产生抗药性。世界上只有 30% 的人口接种了疫苗。

计划供应链三重奏。 (不要犯知道答案的错误。待处理的中断不是充斥着您收件箱的老式风险管理版本。)

  • 运输可靠性.全球供应链假定运输的广泛可用性。海洋运输的放缓是一个粗鲁的觉醒。今天,长滩港有四十五艘大船。队列是一个记录号。预计港口卸货时间越长,船队运力将减少 10-20%,交货时间增加 20-30%,海运成本增加一倍。评估网络设计选项以简化采购并减少平台数量。
  • 劳动力短缺。 随着越来越多的父母呆在家里来解决日托和教育问题,预计制造业会出现越来越多的中断。
  • 材料限制。 运输和制造可靠性使供应商问题更加复杂。

该怎么办?

召开跨职能战略白板会议,并绘制过去一年的问题。请团队期待想象潜在的市场问题。请您的数据科学家帮助您增强现有系统。

  1. 规划主数据。 建立计划主数据库并要求数据科学家使用机器学习来感知交付周期和周期时间模式。将这些新值输入到现有的规划系统中。
  2. 使用频道数据。 使用市场数据(销售点、分销商数据和市场指标)提出并行需求管理解决方案并寻找趋势。为您的组织映射需求和流程延迟,并使组织对市场数据模式和传统订单信号之间的差异敏感。每周运行新引擎并挖掘趋势数据。 (使这种需求管理成为可操作的桌面工具,不要将其与传统 IT 系统联系起来。这将有助于确保假设分析的灵活性。)
  3. 建立运输可靠性。 与所有战略运输合作伙伴会面,并询问您如何提供帮助。首先按车道预测运输需求,然后专注于采取措施成为优秀的托运人。在了解运输可能将成为您最大的限制和成本的同时一起工作。改善对运输供应商的付款条件。
  4. 关注库存的形式和功能。 专注于改善库存缓冲。分析库存应该放置在哪里以及以什么形式放置。最初每周分析一次,然后当过程稳定时,转向每月一次。 (使用 Logility、LLamasoft (Coupa) 和 OMP 等技术进行此分析。)
  5. 使组织与结果保持一致。 分析短货的原因,并不断调整组织,共同努力改善关键时刻。用利润率、客户服务、增长和库存健康等企业仪表板指标代替 OEE 和采购价格差异等功能指标。通过与预测附加值、首次合格率、制造与返工的符合性质量、进度遵守、准时入库发货、首次通过投标等指标保持一致,将功能重点放在可靠性上。
  6. 停止重大 IT 项目。 在没有大型 IT 项目干扰的情况下使组织正常运作。
  7. 让供应商开发团队付诸行动.与主要供应商召开会议。分析您的绩效以了解如何与主要供应商更好地合作。了解他们的能力问题并在销售和运营 (S&OP) 计划中保持一致。

结论

当车轮从我的车上掉下来时,我只是给经销商写了一张支票,然后开着一辆新车开走了。悬而未决的供应链中断不会那么容易解决。我们正在进入前所未有的时代。现在就采取行动。

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