撰稿人 1:07 上午 值得赞赏的供应链, 未分类

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我回答我得到的每一个问题,有时我会分享我的答案。今天就是这种情况。

最近我有一个评论 供应链欣赏帖子.评论是, “虽然我很欣赏将公司与其同行进行比较,但我对如何将亚马逊和沃尔玛排除在外(更不用说宝洁)感到困惑。亚马逊是因为他们在实体和数字供应链、材料处理、运输等方面的创新以及他们彻底颠覆行业的愿景。沃尔玛排除了谁也彻底改变了供应链,现在是世界上最大的公司(收入是第二名的两倍),也是世界上第 11 大盈利公司。 Lora Cecere 对供应链有深入的了解,我很想看到关于这些公司为什么没有达到要求的进一步分析。”

让我从一些背景开始回答。供应链领导者希望提供卓越的供应链。它们具有竞争力,但没有标准定义。传统上,重点是为制造、采购或交付建立高效的组织孤岛。然而,我们从研究中了解到,高效的孤岛并不能提供最高水平的资产负债表绩效。供应链是一个复杂的非线性系统,需要关注平衡的产品组合。因此,对于大多数公司来说,目标不明确,财务指标也不是很好理解。

但是,如果您问供应链领导者是否想提高价值、推动运营改进并超越同行,答案将是“是的!”

在我们的研究中,我们正试图弄清楚这一点。我们知道这项研究并不完美,但它确实确定了一些重要的模式。它是对同龄人群体的研究。

那么,让我们回答第一个问题,“为什么不是亚马逊?”简单的答案是没有其他亚马逊。他们没有可以比较的同龄人组。他们属于自己的联盟​​。我们不将它们包括在分析中,因为没有对等组进行比较。显然,亚马逊是供应链的领导者。现在让我们继续讨论接下来的两家公司。

关于研究

值得赞赏的供应链 分析现已进入第四个年头。在 2017 年的分析中,我们比较了 31 个行业的 495 家公司。根据分析,有 24 位获胜者。这些如图 1 所示。

我们相信,对真正领导者的考验不仅在于提高绩效的能力,还在于随着时间的推移保持竞争优势的能力。使用 值得赞赏的供应链 分析,苹果、康明斯和台积电这三家公司连续两年获胜。 Dollar Tree 和欧莱雅是过去三年的赢家。英特尔是 2015 年和 2016 年的赢家,但思科一直是表现最好的公司。思科在过去四年中一直在获奖名单中。

图 1. 欣赏方法论的供应链赢家

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一些背景

这个分析工作量很大(三个员工大约三个月的工作)。它是对模式的研究。你可能会问我们为什么要遇到这些麻烦。答案是因为我们是一家研究公司。当我们创办公司时,我们需要一个客观的衡量标准来衡量供应链的改进和绩效。该研究为我们提供了一个明确的目标函数,以比较进行改进的公司和没有改进的公司的特征,以及比较表现优于同行的公司的同行组。

当我在 2010 年开始这项研究时,我相信宝洁和沃尔玛会满足这个标准。沃尔玛前两年都上榜了,但最近没有。令他们懊恼的是,宝洁从未上榜。

分析让我大吃一惊。让我解释。在我开始分析之前,我认为宝洁和沃尔玛是无可置疑的供应链领导者,而且他们一直表现出色。虽然我仍然相信这三家公司在过去 20 年的过程中都为供应链管理做出了巨大贡献——亚马逊开辟了新的商业模式,沃尔玛是通过零售链接共享渠道数据的市场领导者,宝洁是是消费者驱动的价值网络的早期思想领袖:宝洁和沃尔玛不再跑赢大盘,亚马逊自成一格。

图 2. 方法概述

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仔细看看宝洁

分析的起点是轨道图。这种逐年比较使两个指标的性能可视化。在图 3 中,轨道图显示的是库存周转率和营业利润率(该时期的平均值显示在方框中)。请注意,在 2010 年至 2016 年期间,宝洁在增长和 ROIC 方面的表现均落后于行业同行。虽然增长的下降可以用重大资产剥离来解释,但与同行相比,该公司选择在 ROIC 上表现不佳。此外,他们在推动指标改进的能力方面排名最后。

宝洁在很多方面做得很好。我喜欢他们在供应链人才方面的工作,我认为在收购吉列之前,他们一直是强大的供应链领导者。此次收购以及其他收购,如图 3 所示,导致供应链失去平衡。我认为他们的 IT 外包使得加速创新变得困难。

图 3. P&G 和 Reckitt Benckiser 的轨道图

宝洁和 R&B

此外,很少有公司在会议上表现得更好。我喜欢宝洁的公开分享。在这个过程中,他们建立了思想共享和思想领导力。你会积极地看到演讲者吹捧卓越的进步,甚至到了其他人认为他们有点自大的地步;但是,您很少会看到与同行群体共享资产负债表绩效。之所以? 2010-2016 年期间的资产负债表表现(受供应链决策影响)不如 1980-2005 年强劲。根据该指标组合判断,宝洁在过去十年中输给了同行。

宝洁博客 2 亮点

仔细看看沃尔玛商店,股份有限公司。

当我们仔细研究沃尔玛时,我们发现绩效指标的改进停滞不前。请注意,在图 4 中,沃尔玛在推动改进方面排在最后。他们在增长方面正在输给一元店形式的零售商和电子商务零售商。沃尔玛被排除在名单之外,原因是其增长率低于同行组,并且改进率较低(即营业利润率/库存周转率和增长/ROIC 指标交叉点的进展)。请注意,在此图表中,Target 正在推动更多改进,同时运营利润率高于沃尔玛。相比之下,沃尔玛正在加快库存周转,但没有取得太大的改善。

图 4. Target 和 Walmart 的轨道图以及 Broadline 零售商的绩效数据

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沃尔玛黄

我们能学到什么?

问题的答案强调了该方法论的原则:

  • 平衡计分卡。 公司很难在与同行群体的平衡计分卡上保持业绩。供应链团队很难平衡度量标准。度量计分卡的设计应遵循供应链策略。例如,宝洁的低 ROIC 率可能是一种策略选择,但在这些股东积极主义的时代,这些指标的重大偏差越来越难以防御。
  • 驾驶改进。 随着公司推动绩效,推动改进变得越来越困难。像精益运动员一样,表现最好的公司越来越难以提高精益肌肉质量。结果,十年前取得显着竞争优势的公司在过去六年中很难在没有进行重大重新设计的情况下推动改进。
  • 上坡比下坡更容易。 扩张比整合容易。增长率较高的公司往往在维持平衡计分卡行为方面做得更好。
  • 单一指标策略并不能推动卓越。 与单一指标策略相比,平衡投资组合与价格与有形账面价值或市值的相关性更高。
  • 对等组提供了衡量标准。 这是一个复杂的主题,同行群体分析提供了一个衡量标准。将公司放在电子表格中并摇晃它们并宣布获胜者是愚蠢的游戏。
  • 数字很​​重要。 关于供应链赢家有很多看法。但是,请记住,我们将数字交给银行。看法并不总是现实。

为准备 2017 9 月 5-8 日供应链洞察全球峰会,我们继续研究这个数据集。我们目前正在加载 1,491 家公司的供应链绩效,使用 520 项资产负债表和收入表指标和比率,以及市场指数和我们过去五年的定量数据,以了解趋势和特征。我们将在会议上公开介绍这一点,并希望您能加入我们。

再次感谢您的提问。我希望这个对你有用。我很想知道你的想法。

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