撰写者 上午1:07 供应链欣赏, 未分类

告诉我为什么

作为博客作者,您可以实时获取反馈。很酷对?

我会回答我收到的每个问题,有时会分享我的答案。今天就是这种情况。

最近,我对 供应链欣赏职位。评论是, “虽然我很欣赏将公司与同行进行比较,但我对如何将亚马逊和沃尔玛排除在外感到迷茫(没关系&G)。亚马逊之所以如此,是因为他们在物理和数字供应链中的呼吸,物料搬运,运输等方面的创新以及他们的视野完全颠覆了整个行业。沃尔玛排除了对供应链也进行了革命性变革的人,他现在是世界上最大的公司(收入排名第二的公司翻了一番),并且是世界上获利最多的公司第11位。 罗拉 Cecere对供应链有深刻的见解,我很乐意看到有关这些公司为何未达到等级的进一步分析。”

让我从一些背景开始回答。供应链领导者希望提供卓越的供应链。它们具有竞争力,但没有标准定义。传统上,重点一直放在构建有效的组织孤岛以进行制造,采购或交付。但是,从我们的研究中我们知道,有效的筒仓无法提供最高水平的资产负债表性能。供应链是一个复杂的非线性系统,需要关注平衡的产品组合。结果,对于大多数公司而言,目标尚不明确,财务指标也不容易理解。

但是,如果您问供应链负责人他们是否想提高价值,推动运营改善并超越同行,那么答案将是“Yes!”

在我们的研究中,我们试图弄清楚这一点。我们知道研究不是’完美,但它确实确定了一些重要模式。这是对同龄人群体的研究。

所以让’提出第一个问题,“Why not Amazon?”简单的答案是没有其他亚马逊。他们没有可比较的同级组。他们属于自己的联盟​​。我们没有将它们包括在分析中,因为没有对等组比较。显然,亚马逊是供应链的领导者。现在让’继续讨论接下来的两家公司。

关于研究

供应链敬佩分析现在处于发展的第四年。在2017年的分析中,我们比较了31个行业的495家公司。根据分析,有24位获奖者。这些如图1所示。

我们认为,对真正领导者的考验是不仅能够提高绩效水平,而且能够随着时间的推移保持竞争优势。使用供应链欣赏,苹果,康明斯和台积电三家公司连续两年获奖。 Dollar Tree和L'Oréal在过去三年中都是赢家。英特尔在2015年和2016年赢得了冠军,但思科始终是表现最好的公司。思科已在过去四年中入围了获奖名单。

图1.赞赏方法的供应链赢家

SCtoAdmire2017_WinnerSummary_circle

一些背景

这种分析是一项繁重的工作(三名员工大约要工作三个月。)它是对模式的研究。您可能会问为什么我们要解决所有这些麻烦。答案是因为我们是一家研究公司。当我们成立公司时,我们需要客观的衡量标准来衡量供应链的改进和绩效。该研究为我们提供了一个明确的客观功能,可用来比较有待改进的公司和没有改进的公司的特征,以及为那些表现优于同业的公司提供的可比较同业公司。

当我在2010年开始这项研究时,我相信P&G和沃尔玛将满足此条件。沃尔玛连续两年入榜,但最近却没有。 P&G对此深表不满,但从未列出。

分析使我感到惊讶。让我解释。在开始分析之前,我相信P&G和沃尔玛是毫无疑问的供应链领导者,而且他们的表现始终不俗。虽然我仍然相信,在过去的二十年中,这三家公司都对供应链管理做出了巨大贡献—亚马逊开创了新业务模式的先河,沃尔玛是通过Retail Link和P共享渠道数据的市场领导者&G是消费者驱动型价值网络的早期思想领袖:P&G和沃尔玛不再跑赢大市,亚马逊处于自己的联盟​​。

图2.方法概述

SCtoAdmire2017_ImpValuePerf

仔细看看P&G

分析的起点是轨道图。通过逐年比较,可以在两个指标上可视化性能。在图3中,轨道图显示在库存周转率和营业利润率上(该期间的平均值显示在框中)。请注意,对于2010-2016年,P&G在增长和资本回报率方面均不及行业同行。虽然增长的下降可以用大量资产剥离来解释,但与同业相比,该公司选择的表现不及ROIC。此外,他们在推动指标改进方面的能力排名倒数第二。

P有很多&G表现不错。我喜欢他们在供应链人才方面的工作,我认为在收购吉列之前,他们是强大的供应链领导者。如图3所示,这次收购以及其他收购使供应链失去了平衡。我认为他们的IT外包使其难以加速创新。

图3. P的轨道图&G和Reckitt Benckiser

p&g and R&B

此外,很少有公司能在会议上脱颖而出。我喜欢P的公开分享&G.在这个过程中,他们建立了思想共享和思想领导能力。您会积极地看到演讲者吹捧追求卓越的成就,甚至使别人觉得他们有些自大。但是,您很少会看到与同伴组共享资产负债表的绩效。之所以?资产负债表表现(受供应链决策影响)在2010-2016年期间不如1980-2005年期间那么强劲。 P&根据该指标组合的判断,G在过去十年中与同龄人相比有所下降。

P&G博客2的重点介绍

仔细看看沃尔玛商店公司

当我们仔细观察沃尔玛时,我们发现性能指标的改进停滞不前。请注意,在图4中,沃尔玛在推动改进方面处于最后位置。他们对美元商店形式的零售商和电子商务零售商的增长都失去了基础。沃尔玛被排除在列表之外是因为其增长率低于同等群体,并且增长率较低(即在营业利润率/库存周转率和增长/ ROIC指标的交集处取得的进步)。请注意,在此图表中,Target的运营利润率要比Walmart高,同时推动了更多的改进。相比之下,沃尔玛正在提高库存速度,但并没有做出太大的改进。

图4. Target和沃尔玛的轨道图以及Broadline零售商的绩效数据

walmart_target

沃尔玛黄色

我们能学到什么?

该问题的答案突出了该方法的原理:

  • 平衡计分卡。 对于一家公司而言,很难在平衡的计分卡上维持对同业的绩效。对于供应链团队而言,度量衡很难。指标计分卡的设计应遵循供应链策略。例如,P&G’较低的投资报酬率可能是一种策略选择,但是在股东积极主义时代,这些指标的重大偏差变得越来越难以捍卫。
  • 推动改进。 随着公司提高绩效,推动改进变得越来越难。像苗条运动员一样,对于表现最佳的公司来说,改善苗条肌肉质量变得越来越难。结果,十年前取得显着竞争优势的公司在不进行重大重新设计的情况下,努力在过去六年中不断改进。
  • 踩坡比下坡容易。 扩展比合并容易。增长率较高的公司往往在保持平衡记分卡行为方面做得更好。
  • 奇异的度量标准策略不会推动卓越。 具有平衡投资组合的价格与有形账面价值或市值的相关性高于单一指标策略。
  • 同行团体提供量尺。  这是一个复杂的主题,同伴群体分析提供了一个衡量标准。真傻’的作用是将公司放置在电子表格中,并进行摇晃并宣布获胜者。
  • 数字很​​重要。 对供应链赢家有很多看法。但是,请记住,我们将数字带到银行。感知并不总是现实。

为2017年做准备 9月5日至8日,供应链洞察全球峰会,我们将继续处理此数据集。我们目前正在使用520个资产负债表和收入表的指标和比率以及过去五年来的市场指数和定量数据来为1,491家公司的供应链绩效进行加载,以了解趋势和特征。我们将在会议上公开介绍此信息,并希望您能加入我们。

再次感谢您的提问。我希望这个对你有用。我很想得到您的想法。