撰写者 上午10:10 未分类

S&OP:您能以业务发展速度做出决策吗?

打哈欠。

我本周花了一些时间完成关于S的使用的参考电话&OP technologies.

寻求技术采用的下一个续集,我想写新技术的融合如何改变公司’改善决策的能力。根据参考电话,我不确定是否有可能。我在听什么奇怪的是,案例研究的声音与我完成S后听到的声音相同&2004年进行OP研究。十五年后,我期望更多。作为这个领域的分析家十多年,我为为什么我们在诸如S之类的重要过程中在采用新技术方面没有取得更多进展而感到困惑&OP.

因此,为了找到新的续集,我还采访了新技术参与者。在这些采访中,我发现了另一个问题。解决方案概述含糊不清–terms like “digital”, “数字化转型” 和 other hyperbole–污染定位。当优秀的团队传达他们的信息时,我很难理解新事物。而且,在他们的案例研究中,我没有发现步骤的变化。

结果,经过三个月的研究,在S上写了续集&OP技术是一个挑战。原因?技术方法没有太大变化;在过去的十年中,大多数公司在S上倒退而不是前进&OP成熟度。为什么?原因有很多:

  1. 业务复杂性。 公司平均有10个ERP和5个高级计划解决方案。获取数据是60%的企业用户的障碍。同时,向全局过程的转移和计划的长尾的延长增加了复杂性,使建模更加困难。
  2. 对Excel的依赖。 由于高级计划的发展方面的不足,有68%的业务用户将Excel电子表格用作计划的主要机制。对于依赖于Infor,Oracle和SAP基于ERP的解决方案的流程尤其如此。结果?筒仓’d answers. Excel–同时广泛用于计划–这并不等于对复杂的供应链建模的挑战。
  3. 明确供应链策略。 推动卓越的供应链是一种平衡行为。团队不断平衡成本,客户服务,资产利用率和库存。取得进步的公司在供应链战略的定义上很明确。对于大多数–受基于筒仓的采购,制造和交付策略的阻碍–没有明确的供应链战略定义。
  4. 员工流失。 许多组织正处于使用高级计划的第二个和几十年中。员工流失侵蚀了知识库。在二十年前实施得很好的解决方案并不等于当今业务的挑战。例如,在我的许多客户中,二十年前实施良好的需求计划解决方案现在将预测降低了10-15%。公司尚未维护引擎或未实施测量规程。
  5. 炒作。 像这样的字词 “connected planning”“DDMRP” 更加混乱。销售和运营计划是跨职能流程,需要比财务预算和/或重大计划更多的见识。我看到了Anaplan的部署–协作能力强,建模能力差–降解过程。为什么?财务预算数据与供应链计划的直接联系通常导致“infeasible plans”。 Anaplan错过了在强大的协作分析技术中基于约束,缓冲区分析和物料平衡来构建可靠模型的市场机会。

我对吗?作为研究人员,我通过定量研究验证观察结果。将定性访谈,定量研究和研究后审查与供应链负责人相结合,可以帮助我提高清晰度。我正在旅途中。我本周从现场撤出了有关销售和运营计划的定量研究。在接下来的几周内,我将与来自Linkedin的307,000位关注者的150位受访者分享这些数据。为了验证结果,受访者参加了圆桌会议以讨论数据。研究的核心问题是什么?在过去三年中,我们在S方面取得了进展吗&OP?我将尝试将结果与资产负债表数据相关联。敬请关注。这项研究将在本月底发布 通讯 .

该怎么办?

我对企业用户的建议?

暂停一下。最大化今天的价值’s solutions. Don’急着买。让噪音消除。我们是重新定义计划的风口浪尖。云,认知计算和开源分析的结合正在不断发展。未来两年的创新将在今天进行’解决方案已过时。忠告?通过清理数据,改进预测度量和构建计划主数据,专注于最大限度地利用当前技术。

投资描述性分析。 允许业务用户通过使用描述性分析访问数据。在规划技术之上的诸如Microsoft Power BI,Qlik,Spotfire,Tableau和Thoughtspot的层技术。提高S&OP执行,专注于帮助业务用户以业务速度访问数据。这意味着较少关注传统报告,ERP和门户网站策略。使用基于复杂技术领域之上的描述性分析,以数据为基础进行讨论。平均每个公司有5到7个S&运营流程和七到八项高级计划技术。结果,获取数据是一个障碍。

图1.当前的分析重点

专注于自助服务。 使用新形式的描述性分析,帮助业务领导者访问数据。减少对传统报告的关注,而更多地帮助高级业务领导者以业务速度获取数据。对于大多数公司而言,这是一个问题。消除员工获取数据的障碍。上个月,我去一家公司,以客户为中心,但是很挣扎。原因?商业团队不会与供应链团队共享客户数据。可悲的现实?存在政治障碍。例如,平均而言,公司会评估50%的贸易促销。为什么这么小?销售人员不想使数据可见。 (激励销售量。)同样,服务成本项目平均六个月。他们之所以短暂,是因为工作造成了内部紧张。除去这些障碍。通过对齐S使讨论跨职能&OP to P&L集中精力执行业务战略。

图2.获取数据决策的障碍

治理。明确如何制定决策。 随着供应链的自动化程度越来越高,对电子表格的依赖性越来越低,治理的重要性也越来越高。花时间回答问题,“谁来做决定?” In the best S&OP流程,决策与P保持一致&L结构基于文化规范。例如,联合利华和J&J在决策方面具有区域性;而P&G专注于基于矩阵的部门决策。随着供应链变得越来越自动化,治理的清晰性变得越来越重要。

概要

描述性分析的进步超过了决策支持方面的创新。在试图推动当前已部署解决方案的最大价值的同时,在短期内最大化价值。等待市场成熟。云,认知计算和开源分析的结合尚处于起步阶段,但我看到了可喜的迹象。

努力保持最新状态?

技术变革的发展速度快于流程创新。许多公司努力跟上步伐。如果是您,我欢迎您加入我们即将举行的活动。我们的目标很简单:为供应链流程的变化建立指导联盟。

想象2030年的供应链。 供应链洞察全球峰会将于2019年9月3日至6日在伊利诺伊州芝加哥的UI Labs举行。重点是“想象2030年供应链”。有什么不同?格式是唯一的。该活动没有赞助,付费演讲或分析师讨论。我专为极限联网而设计,我将此事件称为非会议。在活动中,技术人员和业务负责人肩并肩地工作,想象“ 2030年供应链”。为确保业务和技术负责人之间的平衡,我在本周与技术人员/顾问举行了会议,以确保业务和技术主管之间的适当平衡。本周,我增加了戴尔,陶氏,英特尔和Simple Tire的发言人。我希望能在那里看到你。

网络网络。 该共享组现在已经是第六年了。我们将于11月26日至27日在安特卫普管理学院和12月3日至5日在芝加哥的UI Labs举行我们的首次公开活动。在本次会议上,我们将重点关注贸易伙伴指数(B2B连接性评分系统),高质量区块链的定义以及供应链运营网络之间的互操作性。 (供应链运营网络是一类旨在改善品牌所有者与其贸易伙伴之间的数据流的技术。它包括Ariba,E2open,Exostar,Elemica和SupplyOn等技术。)活动重点?议程共享成员在区块链,供应商入职和数据共享方面的案例研究工作。

要注册这些事件,请联系Regina.denman@supplychaininsights.com。