撰稿人 下午 3:08 数字供应链, 数字供应链, 未分类

避开 2022 年数字战略的陷阱

这是一年中的那个时候。是的,这是一个善意的供应链领导者分享他们来年的战略套牌并征求我的意见的时候。十二月,这就是我的生活。

在处理电话时,我注意到为了数字而投资数字然后寻求帮助的趋势。原因?大多数是因为他们被卡住了。由于缺乏对人类工作系统的投资,他们为了数字化而专注于技术——更快地或免提地做同样的事情——停滞不前。我轻轻地询问小组并提出问题, “为什么?”

对于我熟悉的勇敢的团队,我通过更用力按下对话中的前进按钮。 “为什么我们要在没有意识到根本性脱节的情况下投资使当前系统更快????” “我们如何在不将工作系统设计为专注于胡萝卜(员工福利)或共享奖励的情况下推进数字化转型计划?” 电话另一端善意的 IT 团队对软件机器人和免提订单自动化的了解比我以往任何时候都多。带着问题,我听到叹息,然后领导回答, “洛拉是对的。我们的工作团队不会分享我们的成功版本。我们实施技术假设他们会出现并支持该计划。他们没有也不会采用我们目前的方法。我们的执行团队也无法理解什么是可能的。我们有工作要做。”

数字意味着什么?

供应链领导者喜欢闪亮的物品。 IT 团队喜欢加入软件。游行继续进行一个又一个程序,一个很酷的项目名称,一个又一个业务转型的努力。这些努力侧重于业务需求的收集和部署,但很少能带来有意义的结果。为什么?在我看来,很少有人会问:

-如果我们对可能的艺术不够了解,我们如何收集需求? 大多数组织与他们想象未来的能力不同步。领导者投资于学习,然后明确定义术语和结果。落后者会沿着模糊的条款和目标走上一条道路,而不会质疑重新培训以推动流程创新的必要性。大多数组织都难以理解新兴的技术世界。将结构化数据锁定到关系数据库中并通过传统优化驱动洞察力的传统范式是一个障碍。例如,使用基于云的 NoSQL 本体感知来构想一个决策支持的世界就太牵强了。关于集成和互操作性之间差异的讨论也是一场斗争。

是否有可能在不要求团队摆脱现有规范和流程的情况下推动数字化转型? 我发现供应链领导者的自尊心很强。一般的供应链领导者很难承认他们没有答案,或者他们对新的结果持开放态度。很少有公司会问 “他们应该停止做什么?而且,为了成功,组织需要忘记什么?” 忘却过程需要结构化并专注于学习新的工作方式。

- 工作可以是什么样子? 我们如何设计工作系统以协调组织并确保奖励系统与指标之间存在适当的平衡?是否需要重新设计指标以从功能性和传统功能转变为推动目标一致性?如果是这样,我们如何最好地实现这一目标?

我将数字定义为重新定义供应链的原子和电子以驱动价值的能力。对于许多人来说,这可能过于极端,但在我理解数字含义的潜力的工作中,我不断提出以下问题:

  • 在定义原子时,我的问题集中在产品组合上。 3D打印的作用是什么?循环经济?我们如何使用产品重新定义服务产品?拆解/回收的作用是什么?我们如何最好地管理长尾?
  • 我重新定义电子的目标集中在规划/洞察力、网络和分析的使用上。我的问题包括,为什么我们不能使规划民主化? (专注于为 3% 的后台服务的高级引擎让我发疯。)我们如何将优化的结果无缝连接到驱动策略、策略和规则?
  • 谈到价值网络,我的问题集中在构建多层由外而内的流程上。我们如何通过网络驱动数字拨号音?通过网络网络推动互操作性?为什么我们不能通过权威标识符来推动问责制并缩小流程可见性方面的差距?我们如何推动供应商开发团队的可靠性感知?
  • 分析世界提供了许多可能性。为什么我们不能使用不同的数据——图片、流数据和非结构化数据——来感知和响应?我们如何使用市场数据来感知、转换和转换具有最小延迟和数据失真的结果?我们如何推动跨源、制造和交付的双向编排?了解可变性对当今决策的影响的最佳方法是什么?

我可以继续说下去,但是这个行业没有好的答案。而且,在我查看的战略文件中,大多数制造团队都将历史工作重新命名为数字化。在我看来,当今的系统和流程在很大程度上是遗留的。重点需要放在由外而内的思维上,以帮助供应链感知、协调和智能响应。传统的供应链仅根据潜在和失真的信号做出响应。

我们如何推动进步?

今天,善意的供应链专业人员在结构上被包裹在垂直集中的功能孤岛中。总的来说,今天的供应链领导力比上个十年初期要弱。合并/收购导致的领导层流失和员工流失会造成损失。

过去十年的重点将供应链创建为内向型组织中的另一个孤岛。随着时间的推移,我看到组织范围从设计流程的广泛视角从客户的客户到供应商的供应商转变为更狭窄的分销、物流或采购视角,以改进功能指标。在这个过程中,供应链领导者的影响力减弱了。很少有首席运营官将供应链理解为一个复杂的非线性系统。通胀和波动的影响将在第一季度和第二季度的收益中敲响警钟。

大多数公司都在实施昨天的技术,尽管很少有人能满足当今需求状态的要求。随着可变性和复杂性的增加,差距也在扩大。商业领袖面临的挑战越来越大。顾问继续兜售传统方法。 (在与顾问的这些讨论中,我努力控制想要摇摆不定的内心洛拉。)

当降低成本的财务再造变得越来越重要时,当前的状况就会恶化。诸如税收效率计划、免提交易、业务流程外包等努力在面临不断增加的风险和中断时引入了额外的复杂性。很少有公司致力于通过产品组合和平台简化、节点减少、供应商开发和流程设计来调整复杂性。

为了推动变革,重点需要放在流程创新上。我强烈感觉到公司想要改变,但他们想要一条清晰且无风险的前进道路。虽然所有人都会摇头同意需要由外而内的流程,但并没有明确的定义。

在过去的一年里,我试图纠正和澄清由外向内过程的定义。 1 月,我们启动了一项计划,用于定义和测试由外而内的流程,以便与 o9 斑马计划。 当我们与一个由 19 位经验丰富且能力出众的供应链领导者组成的团队结束该项目时,变革管理主题比比皆是,远远超过技术障碍。最大的差距是忘却学习并乐于学习新的工作方式。第二大障碍是确保成功的工作系统设计。三是高管团队对变革的开放性。 为了使数字程序取得成功,执行团队需要被迫忘却。真正的数字化转型不是程序。相反,它是一种新的工作方式。

这对工作系统意味着什么?

在数字程序的设计中,花时间在指标和奖励系统上。不断地问自己, “如果我们成功了,工作是什么样子的?我们如何奖励正确的行为?这将如何改变当前的激励措施?”

As a part of Project Zebra, we designed a training program to help teams unlearn and rethink incentives. This virtual class is available for team participation in February. The cohorts across geographies, industries, and value chains. Each manufacturer can sign up two business leaders. If you are interested drop me a note at [email protected]

我喜欢上个月从克里斯蒂安那里收到这张便条。他是我最后一个关于构建由外向内流程的跨公司队列的参与者,并且他已为他的团队报名参加 Zebra 培训。你可以听听他的故事 播客频道。 虽然许多学生认为课程的主题与他们的个人工作范围太远,但克里斯蒂安没有。他在影响力管理方面做得非常出色,帮助他的团队在大流行来袭时忘记并挑战当前的流程。我们需要更多的基督徒。

“我们上次联系已经很长时间了,但我一直在关注你的出版物。很高兴得知您已从 COVID 中康复。希望没有挥之不去的影响,一些表面上的常态正在恢复生机。

在瑞士,事情正在逐渐恢复到某种程度可识别的状态,但仍然没有完全恢复。我有幸获得晋升,现在与全球供应链主管一起工作——在拜耳消费者健康部门制定和推动我们未来的供应链战略。 

我相信我成功的主要原因之一是因为您教授的供应链洞察课程。我经常参考我的笔记并回忆我们讨论过的某些主题。这门课程对我个人以及我的职业发展有多么重要和有意义,我再怎么强调也不为过。 “

Christian Sautter,拜耳消费者

下一步?

供应链现在是一个经常失败的董事会话题,趁热打铁。挑战组织忘却并接受新的工作方式。不要接受传统做法作为前进的方向。培育基督徒并推动改变。

我祝你和你的假期愉快。我要结束写这个博客的十年,并感谢我所有的读者。保持健康,我的朋友们。

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