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销售和运营计划中应避免的七个错误

错误的定义:被误导或错误的行动或判断。同义词:错误,错误,失误,疏忽,计算错误或误解。

SandOP_2015_PrelimJuly_PerfDashboard销售和运营计划(S&OP)对于建立价值链敏捷性和提高企业绩效至关重要。 (敏捷性是指在给定的费用,level of demand 和 supply volatility.) Most processes are over 15 years old; yet, only 46% of companies feel their processes are effective.

建立有效的S&OP过程需要很多年:通常需要三到七年。就像婚姻一样,它需要不断的调整和更新。旅途是艰苦的工作;导致错误或遭受挫折是非常重要的。

我看到越来越多的公司犯了这七个常见错误。在这里,我分享了这些内容,以帮助您和您的团队回避问题以推动成功。

1)正确的举报关系。 最有效的S&OP流程向利润中心经理(P&L). A P&L领导者是组织中唯一可以在商业和运营考虑因素之间权衡取舍的人。没有这种报告关系,很难实现平衡。
成功并非一overnight而就。问题是P很少&领导者了解供应链计划。如图1所示,S的成熟度&OP取决于训练P&L leader on S&OP planning basics. 唐’t假设P已很好地理解了基础知识&L leader.

图1.领导对S的理解&OP Planning Basics
领导对计划的理解
2)流程定义中缺乏平衡。 向P报告时更容易实现平衡&L经理,但要求同时强调运营和商业流程。如图2所示,大多数公司都处于失衡状态。包装消费品公司比食品和饮料公司更平衡。

图2. S&OP Process Balance

 


balance_benchmarking

3)建立合适的团队。  良好的计划可以做出更好的决策。为了提高效率,公司需要建立合适的团队。它需要初级和高级人才的平衡。当初级团队成员过多时,组织就没有足够的机构知识来制定出色的计划。同样,当计划组织过于成熟时,它就不会灵活。在上周与供应链负责人的对话中,他们在回顾图3中的图表时强调,成功的规划需要一个由初级和高级规划师组成的团队。它需要一条职业道路。角色绝不能是入门级的离职职位,也不能是几乎没有变化的高级职位。

另外,为了保持计划团队和减少人员流动,计划薪水通常太低。投资于您所在地区的可比较基准薪水。力争支付80%或更高的百分比以保留和保留人才。

图3.计划职位年数

计划年

安排角色以使计划者有时间进行计划。在角色设计中,确保重点放在重要的方面,而不仅仅是紧迫的重点。当计划者总是对问题做出反应时,他们永远没有时间进行计划。同样,如果计划者总是在开会,他们将没有时间计划。在最近的规划师研究中,我们发现普通规划师将20%的时间用于规划和使用技术。

4)在预测过程中注意细节。 在需求建模中,许多公司将需求错误作为持续改进计划的一部分进行跟踪。加权平均绝对百分比误差(WMAPE)的度量值看起来比未加权的MAPE(均值绝对百分比误差)更好,MAPE的度量值并着重于减少尾部产品的误差,这将改善客户服务。

要测量尾部,请绘制数量与需求可预测性或订单频率的关系图。尾部的产品是最难预测的,也是正确管理成本和供应链周期的最重要的产品。

图4.供应链的长尾巴

长尾巴

此外,在预测中请避免以下常见错误:

  • 在共识预测中引入偏差和误差。管理输入。 共识预测通常会降低预测准确性。跟踪管理覆盖的有效性。在最近的一项研究中,我们发现两家公司的滞后3和滞后4的准确性更高,而滞后1的准确性较差,这是由于通过共识预测引入了错误。
  • 认为无法改善预测。推动持续改进。 根据天真的预测(基于上一时期的出货量的预测)来衡量预测准确性。通过让需求计划者负责推动预测的价值与单纯的预测相结合,来推动持续改进。
  • 单数预测的骗局。 尽管许多顾问会建议您采用单一预测,但要侧重于一个共同的计划,而不是单一预测。预测计划要比一个计划复杂得多。预测具有向上和向下滚动层次结构的能力。将精力集中在改善项目的预测上,即SKU。

5)能够建模可行的供应计划。 尽管需求计划的分数在用户满意度上低于需求,但供应系统的接受范围却更大。很少有公司(即25%)有能力对可行计划进行建模,而只有33%的公司可以对假设的供应条件进行建模。尽管让团队专注于可视化技术(如Anaplan,O9,SAP IBP和Steelwedge)很诱人,但请确保计划者能够建模有效的供应计划。这包括供应约束建模和多层计划中变动影响的度量。这是成功实现S的基本基础&OP program.

图5.需求与供应的有效性

 

 

有效性

6)财政预算的紧密整合。 最大的错误之一是财务预算与S紧密结合&OP计划。与财务团队一起努力,以确保保持一致。将预算用作S的输入&OP计划,但如果目标是最大限度地增加收入和利润,则切勿通过预算来限制计划。

图6.将管理障碍更改为S&OP

预算的作用

7.不连接S&OP计划执行。 唐’单独计划。取而代之的是,建立剧本以使计划的连接更好地执行。只有三分之一的公司成功连接了S&OP计划执行。通过基于以下内容构建剧本来做到这一点“what-if”每周进行分析,审查和调整计划。

这是我们最常看到的七个错误。你怎么看?我们错过了吗?我们很想听到您的声音。

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关于作者:

罗拉 in italy罗拉 Cecere是供应链洞察的创始人。她正在尝试重新定义行业分析师模型,以使其对供应链领导者更友好,更有用。劳拉(Lora)已写书 重要的供应链指标 和  砖头,目前正在撰写她的第三本书《领导力问题》。她还积极地在自己的博客上 供应链见解 website, at the 供应链萨满祭司 blog, 和 for 福布斯。在不写作或经营公司的时候,劳拉正在接受铁人三项的训练,研究DBA学位课程,为她的新孙女编织和缝,并做腱和德加吉舞步做足尖训练在芭蕾舞表演中劳拉(Lora)认为我们永远不会太老,无法学习或推动组织更加努力以提高绩效。