准备赛跑：2020年供应链

2012年，供应链管理已走过了三十年。现在是时候从历史中学习和展望。我觉得组织需要为2020年供应链进行培训。

当我们进入比赛时，阻力很大。商品波动率是一百年来最高的。材料稀缺，社会责任计划的标准正在提高。产品生命周期更短，客户期望更高。全球市场机会很高，但需要进行细分和定制。结果，供应链的复杂性在增加。尽管很多人会不知所措，但我认为现在是训练比赛的时候了。我觉得现在是时候准备参加2020年供应链竞赛了。

训练。你有合适的东西吗？

运动员训练时，他们会学习（尽管有时会通过反复试验）他们需要坚强和灵活，并具有良好的平衡感。整个故事集 砖头 （将于今年秋天出版），体育类比比比皆是。一位供应链负责人将管理自己的供应链团队比喻为一场马拉松，另一位就像铁人三项，而另一位则将其归因于游泳比赛。人们用下象棋的类比。我们确实知道的一件事是，它不是一场马蹄铁游戏。接近目标还不够好。 

在过去的30年中，团队专注于建立 “强度” 供应链。在本书的采访中，供应链先驱者经常表示需要更大的灵活性或敏捷性，并在今天获得更好的平衡’s 供应链.

建立有效的供应链是有目的的。如今，供应链变得不那么敏捷。随着公司实施全球系统，改善成本结构和实施精益计划，他们具有增强的实力，但并没有推动供应链系统的平衡或灵活性。今天，对于许多人来说，它是脆弱的。而且，没有办法评估风险。

在供应链中，平衡是通过水平流程中的协调实现的–收入管理，销售和运营计划以及供应商开发 —敏捷性只能通过设计来实现。对于大多数人来说，这是一个新概念。它不是大多数公司战略的设计要素。结果，面对供需波动，该公司的弹性较差。在我即将出版的书的研究中，三件事很快变得很明显。

定义不一致。 敏捷性没有一致的行业定义。尽管公司经常使用该术语并迅速确认其需求，但该术语需要由每个组织定义。不能假定。没有它，该组织将很难解决设计供应链和推动敏捷性调整的麻烦。在图1中，我们分享了117位供应链主管最近如何定义敏捷性。对于以市场为驱动力的供应链定义，敏捷性的最佳定义是在需求和供应波动的情况下，设计具有相同成本，质量和客户服务的供应链。

在担任分析师的九年中，我看到了成熟。他们对敏捷性的了解已经日趋成熟。在这项调查中，有97％的人意识到这不仅仅是速度和供应链周期时间的减​​少。更快地做错事情没有任何收获。

它的重要性越来越高。  公司将敏捷性视为重要目标。在图2中，有89％的人将其列为重要目标，只有27％的人认为他们与目标相同。只有1/3的公司具备必要的敏捷性，他们认为自己需要参加比赛。当前的重要性和绩效之间存在很大的差距。

供应链的敏捷性远低于五年前。总体而言，性能不断下降。它们更脆，弹性更差。第一代先驱者推动的许多计划（供应链的紧密集成，精益流程改进计划，电子采购和电子招标）使供应链变得更加强大。但是对于许多人来说，存在敏捷性的无意识折衷。

基础：总样本（117）

Q12。 2012年，贵公司的供应链“敏捷”有多重要？请以您的答案为依据，但是您的公司定义了敏捷性。

Q13。您目前对公司的供应链的“敏捷度”有何评价？

变更仅通过设计发生。  建立敏捷性是通过有意识的选择来实现的。当组织将重点放在三件事上时，组织敏捷性将得到改善：清晰的供应链战略的定义，强大的决策支持分析的建立（能够建模场景以了解波动性影响的能力）以及实施强大的水平流程以感知和转换需求与需求的能力按市场供应。它必须是一个有意识的选择。正如运动员选择进行力量训练然后进行柔韧性练习一样，供应链也需要认识到需求并建立正确的设计以确保敏捷性。对于很多人来说，这不会发生。他们将尝试仅凭实力为整个2020年供应链提供动力…或错误地认为这全都与减少周期有关。

在我的下一个博客中查找有关“ 2020年供应链竞赛”的更多信息。