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供应链领导者的大流行课程

Covid-19大流行测试了全球供应链。虽然现有风险管理中断发生并迅速建立了新的正常,但在Covid-19大流行中,唯一的正常是不断变化。像骑乘坎迪尔的道路一样,供应链领导者正在乘坐改变市场条件的UPS和跌倒,面临着更大的变化日落。它不会很快。期待崎岖不平的未来。

大流行的课程为我们提供更好的建立洞察力。现状失败公司。在这里,根据与供应链领导人的访谈,我分享了学习的经验教训。

得到教训。

现有需求规划解决方案的失败。在大流行期间,供应链领导者关闭了他们的需求计划解决方案。原因?系统–基于发货和订单数据–与市场迈出了。输出只是没有帮助。

此外,解决方案缺乏灵活性。使用固定模型和硬连线数据源,团队无法调整规划系统以使用消费数据或市场指标。

后续步骤:根据市场数据开始模型需求,使组织对齐基线需求。 (基线需求反映了市场潜力。)开始小和测试和学习。抵制诱惑在现有数据模型的顶部放置更深层次的分析。 (例如,避免在现有的SAP APO实现之上实现AERA。而言,重新思考模型和方法。

重新实施需求规划,贸易促进管理和收入/价格管理,共同改善基线需求信号。这意味着建立一种认知引擎,以利用创新者的市场数据来感知,学习和适应。

需要什么 - 如果分析。没有公司采访的公司能够成功地使用他们目前的解决方案来模拟大流行影响。不绝望,他们转向使用描述性分析。虽然业界与数字双胞胎和什么样的术语齐平,但是 - 如果建模,目前的应用程序不等于需求。

下一步。公司需要易于使用的沙箱部署来可视化供应链限制和变异性的影响。我们拥有太硬的解决方案,螺栓固定在IT架构中,以实现商业领域在高可变性时所需的灵活性。

使用一些新的数字双胞胎功能,为供应链领导者建立一个沙箱,以模拟供应链的影响和发布结果。我目前正在努力为商业领袖如何在大流行期间使用数字双胞胎建模的博客进行了几个案例研究。虽然每个在供应商中所选择的供应商和解决问题的情况下,常见的是建模的深度以及商业领导者能够在业务条件下改变模型。最成功的是使用数字双胞胎来合理化和可视化Sandbox环境中的供应链折衷(不受限制到其他应用程序)。

物流的出现为约束。高级计划随着建模制造限制的关注而演变。最初,该产出被公布为采购,以设计战略性购买策略。随着时间的推移,这改变了。采购成为一个岛屿–与MRP除外的需求信号隔离。

高级计划工具(APS)从未考虑过物流问题。 Transporation Planning作为一组不同的应用程序,从AP分开。交通套房的重点是成本缓解和价格谈判。始终假设物流的可用性。这改变了。

随着空中能力的收缩和向美国进口前所未有的进口水平,物流限制在大流行中增长了重要性。 Air加速在1月份进行了新的意义,空中能力下降了18%和价格升级。越来越多的货物转向海运,直到容器失衡导致问题“rolling the freight”尽管确认的预订,从船舶到发货。随着辅助费用的上升,因为货运坐在码头上,海洋集装箱的运输变得更加有问题。

停留时间随着越来越多的船只坐在海洋等待卸载。缺乏底盘和需要将空的容器返回亚洲瘫痪北美海运。

下一步。将物流领导人在桌面上进行战略座位。从跟踪物理资产更改可见性系统中的换档–船舶和集装箱跟踪–装运可见性。大多数行业使第三方物流提供商和技术人员的大部分可见性解决方案过时。

此外,构建规划主数据管理系统。让我解释这是如何工作的。将装运时间记录到动态数据库中,以进行交换时间(基于实际数据)和地面规划模型,具有这种新的物流现实。 (查看这一领域的Blume Global正在进行的一些工作。)

西瓜指数不’t驱动正确的结果。大流行甚至更糟糕。我喜欢西瓜指标的隐喻。 (这是一个来自我促进的小组成员的礼物。)在大多数组织中,有一个功能度量的仪表板,显示了在中操作的所有功能“Green”或在客户服务方面之前或可接受的水平。客户服务是红色的。

与客户服务指标显示“red,”问题成为我们如何在客户服务中表现不佳,在客户服务方面表现不佳?问题是传统功能度量驱动表现不佳 - 变化越大,间隙越大。

什么是功能度量?这里有些例子:

  • 制造业:最低制造成本,运营设备有效性(OEE)和资产利用率。
  • 采购:购买价格方差和采购成本。
  • 交货:运输费用最低,托运人的货物’s dock.
  • 需求规划:加权平均绝对误差(WMAPE)

他们如何转移?

  • 制造业:安排遵守和一流的收益率,重点关注总成本最低(所有费用的组合提供)。
  • 采购:供应商可靠性,拟装运可靠性,供应商质量和总成本最低(所有成本提供的组合)。
  • 交货:最低总成本(全部成本的组合)和客户的准时发货’s dock.
  • 需求规划:预测增值(FVA)和基线需求的转变。

目标是创建一个企业平衡记分卡和将功能度量领带为可靠性来提供客户服务。数字双床模型使得可能的可能性。

治理和规划清晰度的重要性。从来没有以前过分确定过度的供应链卓越愿景,并在治理方面清楚–如何决定和做出良好的决定。在反应环境中,组织忘记了对过程学科和行动后审查的需求。在图1中,为了参考,我分享规划时间地平线框架。
图1.规划视野

在大流行期间,公司变得更加反应。许多人抛出了规划窗外的概念。

下一步:专注于如何使用技术做出决策。为每个规划地平线建立清晰的治理,了解如何做出决定和实践应急计划

包起来

在大流行期间,公司变得反应 –经常会议和紧急控制室。供应链领导者,如消防员,从反应行为中获得肾上腺素冲击。谨慎的是,反应行为并没有帮助组织更积极主动。使用大流行体验质疑现状并构建更好。

在供应链洞察全球峰会见到你?

我们将冒险,每个人都可以在9月份获得Covid镜头和测试,并进行一名亲本活动。我们还将为那些无法旅行的虚拟饲料。

In preparation, I am handpicking the speakers and finishing up the 供应链以欣赏 analysis for 2021. If you have a story you would like to share; please drop me an email at [email protected]
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