撰写者 晚上10:30 要求, 卓越供应链, 供应链领导, 未分类 •一则评论

供应链领导者的流行病教训

Covid-19大流行测试了全球供应链。在先前的风险管理中断发生并迅速建立新的常态的同时,在COVID-19大流行中,唯一的常态是持续变化。就像在坎bump的道路上一样,供应链领导者正在应对不断变化的市场环境的起伏变化,这些变化每天都面临着更大的变化。不会很快结束的。在不可预见的未来会有一个坎bump的旅程。

大流行的教训为我们提供了建立更好的见解。现状失败的公司。在这里,根据对供应链负责人的采访,我分享了经验教训。

得到教训。

现有需求计划解决方案的失败。 在大流行期间,供应链领导者关闭了他们的需求计划解决方案。原因?系统–根据发货和订单数据–与市场不同步。输出只是没有帮助。

而且,解决方案缺乏灵活性。使用固定的模型和硬连线的数据馈送,团队无法调整计划系统以使用消费数据或市场指标。

后续步骤:开始根据市场数据对需求进行建模,以使组织与基准需求保持一致。 (基线需求反映了市场潜力。)从小做起,进行测试和学习。抵制将更深层次的分析置于现有数据模型之上的诱惑。 (例如,避免在现有的SAP APO实施之上实施Aera。)相反,请重新考虑模型和方法。

重新实施需求计划,贸易促进管理和收入/价格管理,以改善基线需求信号。这意味着要建立一个认知引擎,以使用,创新的市场数据来感知,学习和适应。

需要进行假设分析。 没有一家受访的公司能够成功地使用其当前的假设解决方案来模拟大流行的影响。出于绝望,他们转向使用描述性分析。虽然行业中充斥着数字孪生和假设模型之类的术语,但当前的应用并不满足需求。

下一步。公司需要易于使用的沙箱部署,以可视化供应链约束和可变性的影响。我们在IT体系结构中使用了过于僵化的解决方案,无法在高可变性期间实现业务领导者所需的灵活性。

使用一些新的数字双胞胎功能,为供应链领导者构建一个沙盒,以建模供应链影响并发布结果。我目前正在为这个博客撰写一些案例研究,以了解企业领导者在大流行期间如何使用数字孪生模型。尽管在选择供应商和解决问题方面各有不同,但共同之处在于建模的深度以及业务领导者随业务条件的变化而更改模型的能力。最成功的公司使用数字孪生在沙盒环境(不受其他应用程序约束)中合理化和可视化供应链的权衡取舍。

物流作为约束的出现。 高级计划的发展侧重于对制造约束进行建模。最初,将输出发布到采购中以设计战略性购买策略。随着时间的流逝,这种情况发生了变化。采购成了一个孤岛–与需求信号隔离,除了MRP。

先进的计划工具(APS)从未考虑过物流问题。运输规划是作为与APS分开的一组不同的应用程序而演变而来的。运输套件的重点是降低成本和进行价格谈判。总是假设有物流。这已经改变了。

随着空运能力的下降以及从亚洲向美国进口的空前数量,后勤限制在大流行中变得越来越重要。一月份,空中加急有了新的含义,空中载运量下降了18%,价格不断上涨。越来越多的货物转移到海洋运输,直到集装箱失衡导致“rolling the freight”尽管确认了预订,还是从船到船。随着货物停泊在码头上,伴随着附加费用的上涨,通过海运集装箱运输货物变得越来越成问题。

随着越来越多的船只停在海洋中等待卸货,停留时间越来越长。缺乏底盘,需要将空集装箱运回亚洲,使北美的远洋货运陷入瘫痪。

下一步。为物流领导者提供战略性的席位。改变可见性系统从跟踪实物资产的转变–船只和集装箱跟踪–货件可见性。大多数行业使第三方物流提供商和技术专家提供的大多数可见性解决方案都已过时。

另外,构建计划主数据管理系统。让我解释一下它是如何工作的。通过这种新的物流环境,将装运时间记录在动态数据库中,以获取提前期(基于实际数据)和地面计划模型。 (查看Blume Global在该领域正在做的一些工作。)

西瓜指标唐’t取得正确的结果。在大流行中甚至更糟。 我喜欢西瓜指标的比喻。 (这是我正在协助的一个小组的礼物。)在大多数组织中,都有一个功能指标仪表板,该功能仪表板显示了在组织中运行的所有功能。“Green”或可接受的水平,直到涉及到客户服务为止。客户服务是红色的。

显示客户服务指标“red,”问题就变成了我们如何才能在功能指标上表现出色而在客户服务方面表现不佳?问题在于传统的功能指标会导致性能不佳–可变性越大,差距越大。

什么是功能指标?这里有些例子:

  • 制造业:最低的制造成本,运营设备效率(OEE)和资产利用率。
  • 采购:采购价格差异和采购成本。
  • 交货:最低的运输成本,由托运人按时装运’s dock.
  • 需求计划:加权平均绝对误差(WMAPE)

他们需要如何转变?

  • 制造:安排遵从性和首过合格率,重点是最低总成本(所有交付成本的总和)。
  • 采购:供应商可靠性,入站装运可靠性,供应商质量和最低总成本(所有交付成本的总和)。
  • 交付:最低的总成本(所有交付成本的总和)和客户的按时装运’s dock.
  • 需求计划:预测增加值(FVA)和基准需求的变化。

目标是创建公司平衡记分卡,并将功能指标与操作的可靠性联系起来,以提供客户服务。数字双胞胎建模使无限可能成为可能。

治理和计划清晰性的重要性。  定义清晰的卓越供应链愿景和清晰的治理从未像现在这样重要–如何决定以及什么才是一个好的决定。在被动环境中,组织忘记了流程纪律和事后审查的需要。在图1中,作为参考,我共享了计划时间范围框架。
图1.规划视野

在大流行期间,公司变得更加被动。许多人抛弃了规划窗口的概念。

后续步骤:专注于如何使用技术制定决策。为每个计划范围建立清晰的治理,以制定决策和实施应急计划

包起来

在大流行期间,公司变得被动起来 –频繁的会议和应急控制室。供应链领导者(例如消防员)会因反应迟钝而肾上腺素激增。注意的是,被动行为不会帮助组织更加主动。利用大流行的经验来质疑现状并建立更好的体系。

在供应链洞察力全球峰会上见到您吗?

我们将冒风险,每个人都可以在9月获得COVID的镜头和测试,并进行面对面的活动。我们还将为无法旅行的人提供虚拟供稿。

在准备过程中,我将挑选发言人并完成2021年供应链欣赏报告分析。请给我发送电子邮件至[email protected]
请标记您的日历以加入我们以不同的方式思考并想象未来的供应链。我们希望看到你在那里。

 

关闭