撰稿人 上午 11:18 供应链经济复苏, 卓越供应链, 未分类 • 3 条评论

镜子,墙上的镜子…。

 在电影《白雪公主》中,女王拥有一面神奇的镜子,可以回答任何问题,她经常问:“镜子,墙上的镜子,这片土地上谁最美丽?” ......镜子总是回答“你,我的女王,是最美丽的。”

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企业想知道 “谁拥有最好的供应链?”  可惜没有供应链魔镜;但是,每年 6 月我们都可以获得汇总的财务数据。虽然不是完美的镜子,但它是部分反射。这绝对比错误地认为每个供应链都尽善尽美(例如白雪公主的女王魔镜)更准确。

正常的财务报告周期使六月成为回顾过去一年的完美月份。因此,就像学生们在学期结束时聚集在布告栏旁检查他们的成绩一样,6 月份,我搜索网站以了解供应链是如何堆积起来的。幸运的是,两篇文章——CFO 杂志的营运资本调查(http://www.cfo.com/article.cfm/14499542) 和 CSCMP 年度物流状况报告 (http://cscmp.org/memberonly/state.asp)– 于 6 月发布,作为回答问题的年度指南, 谁最擅长供应链?

2009. 回顾一年

2009 年是一个 真的 石蕊试纸。那是经济衰退的高峰期。总销量下降了 23%,基本需求发生了变化。尽管对技术进行了投资,但总体而言,这次衰退中的供应链反应比 2001 年之前的衰退要慢。领导者(真正理解和实践供应链管理概念的公司)与落后者之间的差距越来越大。擅长供应链管理的公司感知需求变化的速度比同行快 5 倍,并重新调整网络决策(//www.cre8ivesupplies.com/category/supply-chain-economic-recovery/).

对许多人来说,2009 年是营运资金的宿醉,因为公司在经济衰退的余震中摇摇欲坠。这是作者历史上营运资金管理最糟糕的一年。对于 68% 的财富 1000 强公司,营运资金天数 (DWC) 有所增长。面对收款、应付账款和库存管理方面的新市场障碍,公司勒紧裤腰带,争先恐后地争夺现金。随着 2009 年上半年库存水平的攀升,供应链讨论的紧张局势加剧。当高资产利用率被错误地定义为卓越供应链时,这对公司来说是最成问题的,甚至是绝望的。 

 资料来源:CFO 杂志 2010 年财富 1000 强公司营运资本调查

2010 年信贷紧缩将焦点放在库存管理上(即使对于以前从未关心过库存的公司)。 2008 年到 2009 年初膨胀的库存在高管讨论中引起了冲击;尽管企业库存在 2009 年前三个季度下降并在第四季度反弹至经济衰退前的水平以下,但执行团队仍然处于紧张状态。随着2010年下半年的拉开帷幕,供应链中的环节被削弱。产能趋紧,价格将上涨。条款 需求感知,需求塑造, and demand orchestration 对于厌倦了战斗的供应链老手来说,有了新的意义。 

2009:我们是怎么做的?

好东西经得起考验。平均和糟糕的供应链流程并不平等并屈服。有什么不同?专注于传统供应链规划和规划流程与企业资源管理 (ERP) 紧密集成的公司做得最差。对外关注市场驱动因素并建立强大的假设分析以了解需求不确定性的公司做得最好。领导者有正确的东西。落后者对卓越的供应链有了新的尊重。

让我先声明一下这个分析。我不相信您可以将所有行业都放在电子表格中并宣布供应链胜利者。由于每个行业内的价值驱动因素不同;我认为真正的供应链领导力只有在您比较同行组内的公司时才能看到。 

在这次低迷时期,供应链经历了翻天覆地的变化。使用地震类比,它是校长级别的八或九。当我翻阅 CFO 杂志的结果时,我考虑了很多;但最终确定了三个故事:

容器和包装:

位于供应链末端的供应商受到经济衰退的沉重打击。在对抗这种牛鞭效应时,卓越的供应链很重要。对比以下故事 索诺科产品 and Owens Illinois. Sonoco Products 是一家市值 36 亿美元的公司,位于南卡罗来纳州,为消费品行业制造包装薄膜。该公司已经进行了四年的旅程,以通过强烈关注 S&OP 来变得更加以需求为导向。 Owens Illinois (OI) 是一家美国总部位于俄亥俄州的玻璃容器制造商,它更加关注交易效率、采购和 IT 标准化。在学习如何成为供应链领导者方面,Sonoco 已经超过了 OI。他们 2009 年的数字不言自明。

表 2:Sonoco Products 和 Owens Illinios 2009 年业绩比较

  DSO DIO DPO DWC
索诺科产品 43 31 38 37
欧文斯伊利诺伊州 67 49 45 71
行业平均 42 42 31 63

高科技与电子

谈到高科技和电子产品,我最喜欢的公司成功渡过低迷的故事是 思科  Systems.思科在 2001 年的经济低迷中遇到了挫折,以 22.5 亿美元的库存冲销做了一个过错,并发誓再也不会。他们在客户价值链管理 (CVSM) 的旗帜下重新定义了供应链流程,在 15 年内成功整合了 138 次收购,并构建了降低风险的系统——由 10 人的团队模拟 4300 次输入——并建立供应链弹性由外而内的供应链。  摩托罗拉另一方面,更注重 IT 标准化和卓越采购。数字不言自明。

表 3:思科和摩托罗拉 2009 年营运资金结果比较

  DSO DIO DPO DWC
思科 48 11 7 52
摩托罗拉 65 22 40 46
行业平均 57 23 27 53

半导体

英特尔 是我在半导体行业的选择。他们专注于供应链人才培养和稳步提升供应链能力,帮助他们度过了经济衰退期。他们有意识地选择不对 DPO 采取激进措施,以确保强大的供应商基础。这种对供应商开发的关注在供应链中建立了弹性。同样,卓越的供应链很重要。将英特尔与仙童半导体进行对比。  仙童半导体 非常关注 IT 系统,正在培养供应链人才,并且处于 S&OP 的早期执行阶段。同样,虽然 德州仪器 在卓越的供应链计划方面有着深厚的遗产,他们的重点更垂直(来源/制造/交付)而不是横向(例如销售和运营计划、订单到现金等)。考虑一下同一行业的三家公司在供应链成熟度的不同点对营运资金的影响。

表 4:英特尔、飞思卡尔半导体和德州仪器的比较

  DSO DIO DPO DWC
英特尔 24 30 20 35
仙童半导体 41 58 37 63
德克萨斯工业 45 42 18 69
行业平均 50 44 33 61

接下来是什么?

2010 年唯一可以确定的就是不确定性。试金石——2009 年经济衰退高峰期的结果——支持真正的卓越供应链很重要。然而,最好的营运资金数字并不能构成最好的供应链。这是关于有意识的选择。正如英特尔选择更快地向供应商付款以提高可靠性一样,公司也需要做出类似的选择,将营运资本目标与供应链战略相结合,为每个指标设定目标并积极管理作为每个指标基础的横向流程。对于领导者来说,这是故意的;对于落后者来说,它在很大程度上是不受控制的。

这些教训更加重要,因为经济衰退像乌云一样笼罩着我们,可能会出现二次探底衰退。毫无疑问,我们正在撰写卓越供应链案例研究。要是有一面魔镜就好了……希望你们不要成为供应链的牺牲品。

 你怎么认为?我是否错过了 CFO 杂志发布的数据中的精彩故事?您有什么关于卓越供应链的故事要分享吗?请与本博客的 2000 多名读者分享您的想法。

脚注:

营运资金天数 (DWC)、未结销售天数 (DSO)、未结存货天数 (DIO) 和未结应付账款天数 (DPO) 的定义以及本文中包含的数字来自 CFO 杂志 2010 年 6 月关于财富的文章1000家公司营运资金表现。

这些供应链领导者分享的故事基于公开信息:投资者电话、公开演讲和公共论坛。虽然我亲自与文章中列出的所有七个供应链团队合作;关于这些故事中的每一个,还有更多要分享的内容,我的评论仅限于公开可用的信息。

本文特意省略了具体技术提供商的名称。

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