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库存管理:我们可以做得更好

每天通过Covid-19大流行,我调整到安东尼Cuomo’S(纽约州长)日报简报。这是我在当天的休息时间。作为一个多个任务者,当总督Cuomo广播时,我用时间在我的划船机上工作。

他的开场线是,“Let’开始事实。虽然我们都有意见,let’首先审查事实。” 当他说这个时,我微笑着更努力。我希望所有讨论都可以从事实开始。

反射

在我的供应链管理中的日常工作中,我发现更多的意见比事实更多。…大多数讨论都是通过过热的和自助营销计划来推动的。强烈的意见和自我(主要是男性)比比皆是…超过二十年,我乖乖地挖了我的技术领导者’发出闪闪发光的意见。我寻求事实,但我发现他们很少又一次。

缺乏基于事实的发现让我发痒…

一个故事

上周我的网络网络通话,骄傲的技术销售人员,让’宣布吉姆,宣布,宣布,“我在下周注销的是在仲裁时间(JIT)对Covid-19回应的影响。过去十年的缩小库存弥补了响应。” 当我听到吉姆说话时,我扭曲在座位上不确定说话。

当我听到唐的观点时,我挣扎’T与事实对齐。所以让’s从数据开始。 (是的,是那个令人讨厌的Gal,它喜欢在数据中进行地面讨论的Gal。)在表1中,我分享了在2004年至2019年期间的产业库存的平均日期欣赏分析的研究以匹配经济转变的增量。 2007 - 2008年的期限是经济衰退的低迷,而2009-2013的期限标志着复苏。 (此数据的来源是一个被称为公共报告的混合数据提供程序“Y-Charts.”)

表1.时间段的库存同行组天数

因此,当我们从事实开始时,很明显,每个行业同行组都会增加库存日期。此外,每个对等体组明显不同。那么,为什么我们没有减少库存?

现在我会分享我的意见。

  1. 复杂。供应链领导人在饮料和家庭产品行业努力管理复杂性。每家公司管理营销计划,这些计划没有被拘留到市场司机。平台和产品投资组合在没有合理化的情况下增长。在一个组织中,存在良好的复杂性(具有差异化的价值主张的产品,增长收入而不牺牲成本)和复杂性不良(没有差异化的价值主张的产品和服务,以降低成本。)大多数公司都不知道差异。
  2. 供应链领导。平均运营利润率为20-22%,医疗设备和制药公司是供应链落后。这两位行业的公司刚刚没有提出珩磨供应链能力优先。目前Covid-19恢复响应的问题之一是这些行业缺乏领导力。
  3. 供应管理。 像汽车一样的行业推动了供应链中的成本并倒退。结果,第二和第三层库存增长不成比例。应注重现金到现金,应付款项的增加,但品牌所有者未能对其供应基础的库存负责。
  4. 网络设计。只有9%的公司积极设计供应链,重点是缓冲设计。随着需求的变化增加,公司近来的公司专注于安全股票,无需关注蓬勃发展的运输库存或需要更好地管理周期库存。另外,随着M的加速度&A,公司拥有多个供应链,每个供应链具有不同的节奏和周期,需要设计。
  5. 工厂调度。随着先进的规划市场的演变和ERP扩展公司的市场份额的增长,在工厂调度中的解决方案能力削弱了。随着需求变异性和平台复杂性的增加,工厂调度和循环股票管理应增加,但它没有。 (我不断地摇头,为什么公司在这一领域的公司不变。)我们在2002年的工厂安排更好,我们目前正在进行中。
  6. 执行理解。许多高管不了解库存的形式和功能以及对库存缓冲区的需求。库存既是浪费,也是供应链中最重要的缓冲区。存在恒定的张力。但是,在不分析积极工作的库存中作为缓冲区和绘制的库存&L公司在盲点运营。在过去十年中只有18%的公司部署了更先进的库存管理解决方案(通常被称为Meio)并积极使用它们。如果没有这种程度的可视性,高管将库存误认为是一个大斑点,或荒地,可以驾驶速度降低到四分之一。
  7. S.&OP.虽然82%的公司有一个&op流程,不到50%的公司流程是平衡的,只有1/3的公司积极运行“what-if”场景。在成熟的s&op流程,库存被管理为一个精心设计的缓冲区,管理风险权衡。如图2所示,这不是今天’s reality.

图2. S.&OP Balance

作为提醒,库存的形式和功能是分析应举行和微调功能的表格清单的过程。需求变化越大,库存应作为原材料或工程工作越多。推迟技术和平台合理化有助于提高敏捷性。库存功能是分析库存效率的方法。虽然大多数公司只分析安全库存,但领导者评估每个细分市场–在过境,周期,季节和需求塑造支持–库存,减少浪费。评估库存的形式和功能是库存管理的基础。

简而言之,我们看看数据,并思考通过所有技术和流程的部署来改善库存,我得出结论,我们可以做得更好。供应链团队需要抵消赌注和脸部事实。

让’脸脸。传统的供应链措施不等于今天’s challenges.

你的想法?我期待着您的回音。

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