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库存管理:我们可以做得更好

每天在COVID-19大流行中,我都会收听Anthony Cuomo’s(纽约州州长)每日简报。今天是我休息时间。作为多任务处理者,当州长Cuomo广播时,我会花时间在划船机上锻炼身体。

他的开场白是 “Let’从事实开始。虽然大家都有意见,let’首先,回顾事实。” 当他这么说时,我微笑着更加努力地划船。我希望所有讨论都可以从事实开始。

反射

在我的供应链管理日常工作中,我发现遇到的观点多于事实。…过度的热情和自我服务的营销计划推动了大多数讨论。强烈的意见和自负(主要是男性)比比皆是…在过去的二十多年中,我乖乖地向技术领导者迈进’畅所欲言。我寻求事实,但是我发现它们之间很少。

缺乏基于事实的发现使我很痒…

一个故事

上周,在我的网络联络电话中,一个自豪的技术销售人员让’叫他吉姆,宣布, “我将在下周的Logimed上谈谈即时(JIT)对COVID-19响应的影响。在过去十年中,库存的减少削弱了市场的反应。” 当我听到吉姆说话时,我坐在座位上扭曲了一下,不确定该说些什么。

当我听到别人的意见时我很挣扎’与事实保持一致。所以让’从数据开始。 (是的,是那种喜欢在数据中展开讨论的怪异女孩)。在表1中,我分享了为欣赏供应链而收集的研究数据,其中包括2004年至2019年期间按行业划分的平均库存天数增加以适应经济变化。 2007-2008年是衰退的低迷时期,而2009-2013年是经济复苏的时期。 (此数据的来源是公共报告的联合数据提供者,称为“Y-Charts.”)

表1.跨时间段的库存对等组的天数

因此,当我们从事实开始时,很明显,每个行业同行组都增加了库存天数。此外,每个对等组明显不同。那么,为什么我们不减少库存呢?

现在,我将分享我的意见。

  1. 复杂。 饮料和家用产品行业的供应链领导者努力管理复杂性。每个公司管理的营销计划都没有与市场驱动因素挂钩。平台和产品组合没有合理化就增长了。在组织中,存在复杂性高(具有差异化价值主张的产品在不牺牲成本的情况下增加收入)和复杂性(复杂性(具有差异化价值主张的产品和服务,却耗费成本)。)大多数公司都不知道这种区别。
  2. 供应链领导力。 医疗设备和制药公司的平均营业利润率为20-22%,是供应链上的落后者。这两个行业的公司只是没有将珩磨供应链功能作为优先事项。当前COVID-19复苏对策中的问题之一是这些行业缺乏领导力。
  3. 供应管理。 汽车等行业将成本和浪费推向了供应链。结果,第二层和第三层库存不成比例地增长。着眼于现金到现金,应付账款有所增加,但品牌所有者未能对供应基础中的库存承担责任。
  4. 网络设计。 只有9%的公司积极设计供应链,重点放在缓冲区设计上。随着需求变化的增加,公司近乎专注于安全库存,而没有关注于快速增加的在途库存或需要更好地管理周期库存。另外,随着M的加速&A,公司有多个供应链,每个供应链都有不同的节奏和周期,需要设计。 
  5. 工厂调度。 随着高级计划市场的发展以及ERP扩展公司的市场份额的增长,工厂调度中的解决方案能力减弱了。随着需求可变性和平台复杂性的增加,工厂调度和循环库存管理应该增加,但并没有增加。 (我一直对为什么公司在这一领域不那么活跃而动摇头。)我们在2002年的工厂调度方面比现在更好。
  6. 执行理解。 许多主管不了解库存的形式和功能以及对库存缓冲的需求。库存既是废物,又是MUDA,是供应链中最重要的缓冲。持续不断的紧张。但是,如果不分析主动充当缓冲的库存和消耗P的库存,&L公司在一个盲点工作。在过去十年中,只有18%的公司部署了更高级的库存管理解决方案(通常称为MEIO)并积极使用它们。如果没有这种可见性,高管会错误地将库存视为一大块或荒原,而这些库存可以轻而易举地减少到四分之一。
  7. S平衡&OP. 虽然82%的公司都有S&OP流程,少于50%的公司流程是平衡的,只有1/3的公司在积极运行“what-if”场景。在成熟的S&在操作流程中,库存作为一组设计良好的缓冲区进行管理,以管理风险权衡。如图2所示,今天不是’s reality.

图2. S&OP Balance

提醒一下,库存的形式和功能是分析应保留哪种形式的库存并对其功能进行微调的过程。需求可变性越大,应将更多的原材料或半成品库存保存起来。推迟技术和平台合理化有助于提高敏捷性。库存功能是一种分析库存有效性的方法。虽然大多数公司仅分析安全库存,但领导者会评估每个细分–运输,周期,季节性和需求调整支持–库存,并减少浪费。评估库存的形式和功能是库存管理的基础。

简而言之,当我们查看数据并考虑所有技术和流程部署以改善库存时,我得出的结论是我们可以做得更好。供应链团队需要做好准备并面对事实。

让’面对它。传统的供应链实践与今天不一样’s challenges.

你的想法?我期待着您的回音。