撰稿人 下午 4:30 市场驱动, 市场驱动的价值链, 供应链, 未分类

让自己对业务结果负责

为了到达你要去的地方,你必须看到你在哪里......

每天,我的收件箱都被电子邮件淹没。作为福布斯的客座作家,公关公司不断向我提出与技术专家交谈的要求,这些专家吹嘘自己有办法提高供应链弹性。有时,我接电话。讨论很少等于承诺。我很惊讶聪明的人可以如此确定他们有答案。

我发现这个行业是同谋。我看到很多专家兜售 “答案” 没有做尽职调查。没有人要求技术专家或顾问负责,因此,讨论不断。

我发现许多信念与事实背道而驰。我坚信历史供应链实践不是答案。他们需要不断发展以帮助当今的供应链业务领导者。

为了说明这一点,让我分享四个行业的轨道图(参考图 1)。虽然有些人可能会声称该行业取得了进步,但事实表明,所示四个行业中的三个行业的行业利润率急剧下降。每个行业的供应链绩效潜力都在下降。事实上,在我们的 值得赞赏的供应链 分析中,我们发现在所研究的 28 个行业中的 25 个行业都是如此。只有 4% 的公司表现优于同行。   

图 1. 运营利润率和库存周转交叉点的四个行业部门的轨道图(该部门的同比平均值)

为什么?

在市场潜力下降的同时,个别公司业绩下降更快。一个聪明的供应链管理学生可能会问, “为什么? 该行业如何将 1.7% 的收入用于 IT 解决方案和昂贵的解决方案以提高绩效,但在艰难的市场中却降低了与同行集团部门相比的资产负债表结果? ” 答案很简单,专家们并没有对自己负责。

另一个误解是,随着大流行,企业弹性在 2020 年才开始下降。实际情况大不相同。从 2014 年开始,企业弹性——在市场波动的情况下获得一致的资产负债表回报的能力——下降。

有很多原因。不幸的是,在这个行业中,贪婪和自我驱动了大部分行为。在过去的十年中,该行业的许多技术人员变得非常富有。很少有针对改进结果的衡量项目。

扭转趋势

我们如何扭转趋势?让我们从诚实开始,并专注于流程创新。

我坚信我们在过去 20 年中采用的做法降低了绩效并使公司失去平衡。在这里分享一下我的观察:

  1. 关注成本与利润。 十年来,根据研究,运营团队和商业团队之间的差距越来越大。此外,财务和运营之间的差距拉大。原因之一是专注于在后台节省资金以资助“增长”计划,而无需根据市场潜力跟踪利润率和增长。许多增长举措——消费行业的贸易促销和价格——在没有提高基线需求的情况下改变了需求。影响?随着需求在不同时期的变化,成本会增加,但对增长没有影响。
  2. 销售预测的实施。 对销售预测的关注是在 Y2k 之后不久开始的。很少有公司通过预测增值 (FVA) 分析的严密性来衡量对错误和偏差的影响。虽然销售对市场趋势的投入是无价的,但永远不应要求销售进行预测。原因?第一个原因是它对资源的不良使用。销售人员应该在销售。第二个是基于销售奖金结构的政治偏见的引入。
  3. 综合业务规划。 综合业务计划 (IBP) 听起来是个好主意,但在动荡的市场中紧密整合预算以推动供应链计划会降低预测和供应链绩效。如果整合是在区域损益级别,则此操作尤其致命。原因?每个 P&L 领导者都将与系统博弈以改善奖金结构支出。重点应该放在市场潜力上,预算作为投入而不是限制。
  4. ERP 集成和 ERP 与决策支持的紧密集成。 对企业资源规划 (ERP) 的关注占用了公司资源。总体而言,ERP 技术提供商表现不佳,投资是采用新形式的分析和建立有效业务网络的机会成本。此外,承诺被夸大了。供应链计划所需的数据中只有不到 50% 来自 ERP。如果公司更多地关注市场感知和塑造,而不是企业技术标准化,那么公司会得到更好的服务。
  5. 缺乏对库存的形式和功能以及设计网络流的关注。 随着供应链从区域转移到全球,在途和周期库存增加。然而,大多数供应链领导者只关注安全库存。只有 9% 的公司积极设计和管理网络流。因此,库存增加,但并不能有效缓冲行业动荡。
  6. 功能指标支持的由内而外的焦点。 1990 年代,卓越的功能推动了区域供应链的表现,但过去二十年对大型、全球和复杂供应链的功能指标的关注使供应链失去平衡。很少有公司采用平衡计分卡方法,只有 29% 的公司跟踪了总供应链成本。如今,只有不到 1% 的公司认为他们可以以业务发展的速度成功衡量利润率。为了向前发展,公司必须避开采购价格差异、OEE 和功能成本等传统功能指标,专注于利润率、库存效率和功能可靠性指标,例如首次通过率、入库准时和进度遵守情况。
  7. 没有明确供应链战略的职能举措。 供应链领导者喜欢时尚。精益、区块链、工业 4.0 和 DDMRP 是当前闪亮的对象。每个人都有承诺,但不是孤立的。跨国公司平均有超过一千个持续改进计划。问题?如果一个项目的进展不协调,就会抵消另一个项目的进展。

成熟度模型

答案在于使用市场信号和重新定义流程来推动市场对市场的协调。 (商业程序与来源、制造和交付的权衡,以最大限度地为客户创造价值并提高利润。)

问题在于,向由外向内流程的转变需要对传统供应链范式进行逐步改变。从由内而外的功能定位到由外而内的运动不是线性的。相反,该路径需要重新定义流程、指标和功能。

图 2. 供应链成熟度进展

优胜者

最后,我要祝贺“供应链”奖得主。在 2021 年的分析中,20 家公司达到了 供应链赞誉奖 标准。获奖者包括 Apple、AbbVie Inc.、Air Products & Chemicals、Assa Abloy AB、Broadcom、Celestica、Dollar General、Ecolab Inc.、Intuitive Surgical、Inditex、Lockheed Martin Corporation、Nike Inc.、Nvidia、PACCAR Inc、Ross Stores、 Sleep Number、台湾半导体制造 (TSMC) 公司、Tempur Sealy、TJX 公司和西部数据。在所研究的 26 个行业中有 17 个行业没有一家公司符合标准。

该研究现已进入第八个年头,随着行业领导者争夺职位,逐年略有不同。要了解趋势, 查看轨道图以及与 Gartner Top 25 的比较.

表 1. 随着时间的推移获胜者。

如果您想推动变革,请从定义卓越供应链开始。使用报告更好地定义结果。

很少有公司明确供应链卓越的定义。大多数都纠缠着黄鼠狼的话,比如 “一个高效、敏捷和响应迅速的集成端到端供应链” 或者目标是“推动供应链弹性。” 这些概念的问题?他们缺乏定义和组织粘性。例如,组织永远不应该是高效、敏捷和响应迅速的。结果需要选择并且基于设计。同时,目标应该是互操作性与集成。互操作性允许组织使用不同的数据并跨组织和公司边界流畅地移动数据。 (传统的集成技术是一个价值下降的天坑。)另外,在“端到端”的定义中,什么是端,什么是端?为什么这很重要?我可以继续说下去,但你可能明白我的意思。为了更清楚,加入我们 供应链洞察全球峰会。

为供应链洞察全球峰会做准备

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The 供应链洞察全球峰会 将于 9 月 7 日至 9 日在田纳西州富兰克林举行。

所有亲自参加的人都必须接种疫苗。在大流行中召开会议是一种风险。为了帮助确保全球覆盖,我们还将有一个 虚拟饲料 由主办 立即供应链 对于那些无法旅行的人。

会议的目标是 想象一下 2030 年的供应链。 我们预计将有 100 名与会者亲自参加,1000 名与会者将在世界各地虚拟加入我们。我们为极端网络设计每一种体验。

在准备过程中,我正在挑选演讲者,完成最近的分析研究的结果,并测试由外而内过程的结果 斑马计划 通过BSH和Western Digital的测试。

If you have a story you would like to share at the conference; please drop me an email at [email protected] Mark your calendars to join us to think differently and Imagine the Supply Chain of the Future.

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