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帮助供应链规划师在不确定的时期更加成功

当我飞往达拉斯时,我从事此职位。在登机之前,我看着一个旅行者从垃圾箱里拿出了可乐,并考虑了随着COV-19的崛起而努力寻找甜味剂的努力。当我将狗食倒入小狗碗中时,我想知道是否由于购买牛磺酸(许多宠物食品中的一种健康添加剂)的迫在眉睫的问题而不得不改变粗磨方式。上周末,当我在Lowes购物时,我很难不想到即将到来的二氧化钛短缺-白漆中的重要成分二氧化钛,并考虑是否应将其储存在需要油漆的房屋中。当天早些时候,联想推迟了我的新笔记本电脑的发货。交货日期未知。当我在百思买(Best Buy)购买办公用品时,我很难不考虑电子供应链的大规模中断。山姆俱乐部和好市多缺乏水,卫生纸和洗衣产品的信号对我来说是一件事:病毒的传播将破坏每个供应链。唯一不变的是惊喜。

随着市场的变化,供应链难以调整。该订单不能很好地满足需求,几乎没有供应链可以访问消费数据。在组织中,好消息传播迅速,而坏消息传播缓慢。随着金融市场的不景气,即将到来的衰退以及需求的根本变化(更少的差旅费和留在家中的工作政策),需求正在发生变化。

供应链盲目地处理订单数据。在2017年市场低迷的情况下,平均供应链需要花费六个月的时间进行调整,我预计与这种转变的一致性会更差。为什么?组织职能一致性方面的差距更大,供应链上的历史性投资是由内而外而不是由内而外的。结果,供应链流程无法根据消费的变化来感知和使用数据。取而代之的是,在组织开始保持一致之前,消费的变化将必须转变为订单模式的变化(跨多个层次的补货转移)。需求等待时间是市场消费到订单信号的转换。

图1.感知2007年经济衰退中市场变化的时间

今天,公共市场因油价暴跌而苦苦挣扎。今天是南美洲最糟糕的一天 &自2011年8月以来一直是P。消费者信心下降,市场动荡加剧以及未决的供应商短缺对供应链而言意味着一件事:中断。结果将为计划人员增加工作量。答案是增加建模,评估采购策略并建立正确的推/拉去耦点。问题?供应链计划者的角色并非为成功而设计。

供应链计划者的斗争

在飞行中,我很难找到适合本周帖子标题的词。是吗 供应链计划者之死? 我眨了眨眼。这个标题似乎太苛刻,也许更适合一部神秘小说。这个标题也很容易与由于自主供应链的发展而淘汰供应链计划者的炒作混淆。这不是我的信念,而是’与我的目标不一致。

可以吧 “如何帮助供应链计划者提高效率?” 不。我想错了重点。我的奋斗目标是如何帮助组织创造环境,以提高计划的有效性。根据定义,在当前状态下,供应链计划者在失败/失败的环境中工作。我发现大多数组织都无法退后一步并定义工作设置以提高计划有效性。由于缺乏工作流程的设计,该技术的输出是次优的。随着健康和财务问题的增加,情况将变得更糟。

我的头衔是帮助供应链计划者在此风险管理周期中更成功地完成工作,但是该建议旨在使组织在长期计划方面更加成功。

具有讽刺意味的,不是吗?公司花费数百万美元来实施供应链计划技术,以推动洞察力以做出更好的决策;但是,无法设计一个能够成功的工作环境。在这里,我分享了考虑消除某些障碍的三种策略。

总览

当我拜访公司并采访供应链领导者以了解供应链计划的有效性时,我对供应链计划技术无法建立更好的供应链的承诺感到震惊。作为1990年代供应链的先驱,我被赋予了使用优化来做出更好决策的概念。但是,在旅行中,我发现大多数组织都无法有效使用这些工具。原因?我发现三个问题:组织设计,对供应链的执行理解以及缺乏对卓越供应链优化功能的明确定义。在这里,我将分享我的见解,并希望您在阅读我的博客时也能分享您的见解。

第1步。组织设计。 在超过90%的组织中,计划人员正在努力从事入门级工作。他们平均两三年’任期。许多人刚从大学毕业就具备了强大的数据技能,但是对供应链的了解却很少。当他们依into在新工作中时,他们会感到不舒服。 (我发现,就像在第二次世界大战中的德国士兵在俄罗斯战线一样,他们一直在寻找新的住所。)供应链计划员的平均任期为两年。

很少接受有关所部署技术的培训。这项工作辛苦且劳动强度大。在我们的年度调查中,供应链计划者对工作满意度的评价较低。他们最大的挫败是他们的计划很少被使用。组织往往是政治性的,而不是数据驱动的,并且不断质疑技术带来的答案的有效性。在许多情况下,组织对答案提出质疑是正确的。 (具有讽刺意味的是,自从公司在技术上花费了数百万美元以来。)虽然许多公司都在部署该技术,但并未对优化程序进行测试以确保引擎能够产生更好的答案。结果,问题变成了循环。

建议。为供应链计划者创建职业道路。不要将工作设为入门级职位。作为组织重新设计的一部分,尝试扩大计划者’一个影响力圈(更多的经验和更高级别的组织的报告),以使他们控制的工作中的可能力量与他们在组织中可能产生的影响保持一致。如今,他们的责任级别(控制圈)与所获得或给予的(基于职称和报告的)影响力水平不符。具有一到两年经验的低级员工永远不会成功地推动大公司的计划策略。打折该计划太容易了。计划是关于“意外”的预防和组织的调整以改善结果。问题?该组织并非自然而然地结成联盟。结果,如果没有正确的组织设计,则计划员会在暴风雨中像张纸一样被震动。

图2.调整工作以确保工作与影响的正确平衡

供应链领导者对供应链的理解。 供应链管理作为一种跨职能的过程,以统一来源,制造和交付过程,于1982年发展起来。第一批供应​​链管理学术计划始于1990年代。不到10%的供应链业务负责人完成了正式的供应链培训,但所有人都认为他们知道卓越供应链的定义。

问题?大多数公司在没有明确定义的情况下使用高效,响应或敏捷之类的词来使流程在软件实施中可行。 (优化引擎需要明确的目标函数。)

第二个问题?时代变了。在过去的三十年中,供应链变得越来越复杂。权衡客户服务,库存和成本的简单思考变得越来越复杂,资产策略的转变也变得更加复杂。随着公司外包(制造和运输对第三方的依赖性越来越大)以及资产利用率从ROIC的10%增长到35%,供应链的管理变得更加复杂。随着需求可变性的增加,像A,B这样的简单交易量分析,基于售出商品的广告C变得过时了。相反,需要基于可变性和数量来设计供应链。此外,定单周期时间减少了50-75%。随着较短周期的压力越来越大,资产可用性降低,精益求精的库存流程也越来越多。

在供应链中,存在潜在的缓冲区-制造工作中心和库存中的产能过剩。问题在于,许多团队在没有重新定义库存策略的情况下取消了资产缓冲。结果,他们在不知不觉中试图追求一个不可行的计划。为了解决该问题,他们需要通过仿真测试计划,以确保正确的缓冲区到位。

图3.规划的障碍

建议:使用供应链风险管理建模作为推动跨职能组织学习的机会。将您最好的模型放在董事会讨论的中心位置。现在是时候使用设计分析,仿真和假设假设建模帮助董事会成员了解复杂的非线性供应链的领域。

明确卓越的供应链。 优化引擎是供应链计划的骨干。引擎需要进行测试,提供干净数据(计划主数据是一个持续存在的问题)以及目标明确。为了获得成功,优化引擎必须明确 目标函数。为此,第一步是公司需要根据战略使功能指标与资产负债表目标保持一致。第二是基于可变性和数量来识别/分类供应链。每种供应链类型可能具有不同的目标功能。

问题?大多数公司的目标不明确,对可能的情况缺乏了解。大多数人都想要这一切,并且愚蠢地认为他们可以同时针对效率,响应性和敏捷性的目标功能推动优化引擎。他们没有意识到最低成本供应链的目标与最大化客户服务同时最小化成本的目标明显不同。花时间调整引擎对成功至关重要。但是,大多数公司尚未测试其引擎以确保成功。

建议:根据数量和可变性键入您的供应链,并阐明供应链优化器的目标功能。然后在供应链计划中测试优化器,看看它们是否正在改善结果。许多不是。不要以为是。

此外,随着世界范围内有关病毒的问题日益严重,请使用“假设分析”和模拟来对供应链建模并测试解决方案的可行性。测试但验证。

包起来

我们生活在风险管理供应链案例研究的中间。为了使供应链计划人员更轻松地解决大量问题,请考虑调整其工作级别以平衡控制和影响,并设计/模拟供应链响应以改善结果。使用模拟输出对执行团队进行培训。

在这些艰难的时期祝你好运。我欢迎你的想法。

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If you enjoy reading the 供应链萨满祭司consider subscribing to the podcast series 与供应链见解直接对话。我们尝试每周发布一次,还与供应链负责人进行访谈。

另外计划今年参加对话 供应链洞察全球峰会。 今年它将在田纳西州富兰克林(田纳西州纳什维尔南部)举行。共有三个游览项目:General Dollar(使用高级分析来了解测试商店中的消费者行为),MARS(重新定义需求管理以包括需求感测和翻译)和Schneider Electric(数字制造)。独特的会议格式专为实现极限联网而设计。演示文稿是精心挑选的。最近,我们增加了伊士曼(Eastman)供应链副总裁汤姆·莫顿(Tom Morton)来讨论以客户为中心的供应链的设计和实施,首席供应链官拉赫奎尔·珀塞尔(Rahquel Purcell)与我们分享了对北美欧莱雅供应链重新设计的见解。燃料的增长,拜耳作物科学供应链负责人简·凯泽(Jane Kaiser)介绍了拜耳部署制造数字孪生子的案例研究。我们正在忙于更新网站。