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关于全球供应链计划我学到的五件事

另一架飞机,另一位客户;还有另一个讨论。他们听起来有点一样。我试图听起来不像是破纪录。

shutterstock_310743446区域供应链公司正在尝试定义全球需求。他们精通区域供应链计划的要求,但他们正在尝试重新定义其流程并更具全球化性。这与图片中的人非常相似:一家公司试图在两个相似但非常不同的世界之间摇摆不定。

最初,公司认为区域规划系统很容易适应全球化,但是他们很快就会学到其他东西并遇到障碍。相反,它需要对流程进行一些重新思考。在这里,我将阐述在客户站点上看到的内容。

供应链计划的成功是一掷千金

在开始讨论之前,我想吸引读者。供应链计划的成功很难实现。如今,如图1所示,只有50%的计划者对他们的计划解决方案感到满意。但是,一旦成功,业务成果将在三到五个月内带来巨大的投资回报(ROI)。所以你可能会想,有时候,你’d在拉斯维加斯有比这更好的运气。你说的没错。

图1.重要性与需求和S的有效性&OP计划解决方案

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是什么导致不满?公司如何改善结果?

满意度始于选择过程。我一次又一次听到 “80%的功能就足够了。” 大多数人错过的是需要特定于行业的建模功能。广泛使用的方法–一种假设适合所有人–只是不工作。如果在IT标准化和特定于行业的功能之间进行选择,则最高价值来自于特定于行业的建模。计划系统的回报为三到五个月;但是为了使价值最大化,公司需要验证输出。 (IT标准化回报是以年为单位。公司陷入总拥有成本讨论中,却错过了通过良好的计划系统改善业务成果的更大影响。)

第二个问题是将供应链计划视为技​​术项目实施。引入技术是该项目的容易部分。更为困难的方面是清理数据,微调模型并验证输出。此过程有助于建立计划功能。如果一个规划项目使会议室的试点阶段短路,将很难使投资的价值最大化。尝试实施全球系统时,这通常需要全球每个业务部门或地区进行模型测试和微调。这需要时间和强大的领导者。但是,如果重点是快速实施技术,则团队永远不会完善模型以改善结果并建立计划能力。

第三个问题是缺乏对全球流程的了解–最大化运输和物料购买的规模经济 –需要强有力的治理。在区域部署10到100个规划师时,这并不重要,但在管理全球数百个甚至数千个规划师的全球规划师时,这至关重要。为了避免冲突,公司需要明确定义区域的角色,企业的角色以及全球计划过程的角色。没有一个正确的答案。它因公司而异,但需要一个有意识的决定。

供应链计划是决策支持。引擎和高级数学的使用可以帮助公司找到更好的选择,并更快地做出决策。在治理方面,没有万能的解决方案,但是在缺乏治理定义的情况下,没有什么能很好地发挥作用。

此外,冲突的第四个领域是过程定义和纪律。做出治理决策后,业务部门需要在时间范围内使用相同的计划数据频率,并将计划写入通用的记录系统,以使公司能够在全球范围内汇总数据。尽管洞察力系统(各个计划引擎)可能因企业而异,但企业需要运行引擎,微调模型并以常规和预设的节奏写回计划。这使采购和运输的共享服务能够平稳运行以实现规模经济。没有这个纪律,全球组织将无法在采购中实现购买力或降低成本并改善运输中的成本/客户服务。例如,对于全球供应链领导者来说,SAP APO是最佳记录系统,但它是不合格的洞察力系统。 APO引擎和较新的IBP引擎还不足以对大多数供应链流程进行建模。但是,具有CIF接口的SAP APO主干非常适合提供可见性的记录系统。打算将SAP实施全球化的公司应该选择两种或三种不同的建模技术,并明确定义全局流程节奏和治理,以使企业能够进行计划,然后将计划写回SAP APO主干,以供较大的组织使用。

我正在与一个拥有20多个不同业务的组织合作。在过去三年中,公司已着手改善销售和运营计划(S &OP)。好消息是它推动了商业价值。坏消息是,业务流程没有明确的治理和节奏。结果,S的结果&OP流程无法写回到通用记录系统。

第五个机会是在运营设计中。计划者需要时间来计划。每当工作将紧急和重要任务结合在一起时,只会发生紧急情况。因此,战术和作战计划角色绝不能合并。制造调度员也永远不要做需求计划。每个公司都需要一个清晰定义的流程图,如图2所示。

我共享图2仅用于说明。左侧定义了时间范围。颜色方案表示成熟。 (绿色表示强大的功能,粉红色的成熟功能和红色的未成熟计划功能。)该公司刚刚完成了全球ERP实施,并且在事务处理方面很强大,但是在计划上却很薄弱。

在组织过程的建立中,每个职位描述都应遵循时间范围。战略计划者是工作类别,需求计划者和供应计划者是工作类别,制造和运输业的运营计划者是工作类别。在理想的设计中,公司建立了一条规划职业道路,使规划人员可以在规划组织内从一个工作转移到另一个工作,以建立跨职能的理解,但是工作设计绝不应将紧急情况与重要问题混为一谈。计划者需要时间来计划,并且需要培训来学习新工作。善于计划需要时间。它需要强大的分析能力和业务理解能力。

图2.在客户端计划时间范围和系统概述

陶氏

建立全球规划组织的五个教训

因此,考虑到这一点,在全球计划组织的设计中,请牢记以下五个原则:

1)仔细定义全球治理。 明确角色。根据图2所示的格式构建计划治理模型。对于每个时间范围,请清楚地传达业务角色,区域角色和全球团队的角色。在全球业务中,决定在区域和全球流程之间建立枢纽的位置,以实现规模经济。这通常在公司内的采购和运输/物流团队/共享服务组织内。

2)建立规划职业道路。 使用此模型定义职业道路。确保在工作中不要紧迫在紧急和重要之间。使计划人员能够掌握每个职位并在计划职位之间移动。专注于培养T型领导者。 (T形领导者在一个职能部门内具有丰富的经验,并通过规划经验来学习业务规划和水平流程的权衡取舍。)

3)战术规划实力助力企业发展。 没有强大的战术计划流程,技术和团队,建立全球计划组织几乎是不可能的。专注于构建强大的功能,以实现战术规划以及作战视野的交接。 (许多全球制造商所犯的错误是,人们相信区域制造计划流程可以替代强大的战术计划。问题在于,这无法在全球范围内对源,制造和交付流程进行足够的权衡。)

4)设计计划。 使用Llamasoft,JDA Strategist和Opalytics等战略设计工具连续进行计划,以构建流程(延迟,推/拉脱耦点,并为库存的形式和功能设置库存目标)。使用此设计作为战术供应链计划的基础。

5)牢记计划。  使用卓越的供应链中心来指导制定强有力的全球计划。拉动它,而不是推动业务。全球卓越中心通过网络设计,库存计划,培训和技术改进的核心流程为企业提供的服务越多,组织就可以更快地创造价值。细节决定成败;但是,如果做得好,成功的卓越中心就能创造价值。

不要强行整合计划引擎。让计划者有时间计划并仅在计划者对计划满意时才移动计划数据。这需要时间和计划的完善。

在图3中,我们分享了一些驱动供应链价值的研究。

图3.将价格提高到有形账面价值的因素

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这些是我的想法。我欢迎你

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