写道 晚上12:47 分析, 未分类

Ai这个。不是那么快。

在这个大流行期间接地,无法亲自与客户互动,我试图每天写3,000字。早上早上,被好的黑咖啡加油,我输入了。我分享基于研究的见解,供应链领导者。我为此博客写作,从研究我们的新闻稿的Craft报告,为LinkedIn创建博客,并为Forbes构建文章。我也为我的新书制定了一个框架。敬请关注。

经常,当我发表关于一个问题时,一位良好的顾问或积极的业务发展执行委员会将推出自治供应链作为答案的演变。评论通常是这样的, “实现RPA或AI来解决这个问题。” 或者,“如果您需要答案,请执行我的解决方案。”当发生这种情况时,我叹了口气。这种响应只是没有帮助。每个人都试图在帖子上具有过热的评论,但不幸的是,供应链市场上没有真相。 (如果该行业在广告延伸时出现了真相,则顾问和技术提供商的机场迹象将较少。)

背景

自主供应链是一个愿景,但它不是今天’真的。我在我的身上找到供应链以欣赏研究96%的公司(与他们的同行团体相比)无法推动改进,同时在增长的平衡记分卡,库存转向,运营保证金和投资资本(ROIC)的回报上增加了更高的性能。我根据这一平衡计分卡的同行组更好地定义供应链卓越。 Ecolab,L.’oreal,tjx是例外。他们做到了。每个公司在击败他们的同伴群体的4%的公司中排名。

图1. 2010-2019期间TJX与对等体组的轨道图

图2. ECOLAB的轨道图在2010-2019期间库存转弯和运营保证金与化学行业

 

 

术语“AI” 过度使用。营销无意义地使用。技术供应商挂了这个词“AI” 在他们的营销中,就像我挂在我的圣诞树上的冰柱。当我得到新闻稿和简报时,我笑了。如果只有愿望等于交付。原因?我们不’对于推动绩效改进来说,即使准备好,也会知道如何改进AI引擎。

 

技术转变

数据科学和基于云的送货提供承诺,但供应链规划慢慢地变形。…在边缘。无技术公司正在攻击中心的供应链规划。

让’S庆祝在过去两年中,传统供应链规划提供商有四次重大收购,以深化分析能力:

  • 07/2018 JDA购买蓝色yonder(购买价格机密。)
  • 11/2017 Loalility获取Halo 9.3 M $
  • 10/2019 Llamasoft与OPEX合并(金额未披露。)
  • 06/2020 Kinaxis Buys Rubikloud持续60米

供应链规划供应商面临着创新者’困境。最大化市场潜力需要逐步改变设计。自动化规划规划的传统定义定义的当前平台是不够的,因为规划平台的设计–面对大流行–很快就会变得过时。问题?未来的增长取决于销售当前的解决方案,而是现有的会议/平台,如图3所示,不是今天的正确模型’s supply chain.

图3.电流供应链规划流

该技术公司面临着突破包装的艰难挑战。我们不’知道重新定义供应链规划的新数学的潜力。今天’大流行中的问题与大流行前的世界不同。如果有人认为他们知道答案,向他们展示门。它并不容易,挂“AI”所有营销文学都没有帮助。

简而言之,我们不知道可能的艺术的潜力。数据科学家和供应链领导者在世界观中讲具有巨大差异的不同语言。数据科学家过于热心,供应链领导人很警惕。将两者一起带来需要领导力。我在这个博客中的目标是将讨论进行播种以推动更好的结果。

检查当前状态

分析师心态是通过分组,命名和跟踪等解决方案的分类,跟踪软件演进。供应链规划是决策支持技术分类的子集。其他形式的决策支持包括收入管理,贸易促进管理,费用和网络设计。现在在其第五十年的演变中,供应链规划开始改变。在边缘处慢慢发生偏移。我在庆祝,但我的希望是推动来自中心的地震变化。我们现在拥有的不够好,而且我的手指越过Covid-19将通过突出缺陷来推动显着和积极的转变。

几个虚假假设根据当前供应链规划解决方案:

- 群体可以系统地应用优化以推动改进的结果。

问题?传统软件解决方案中的大多数优化焦点在源,制作或提供的函数内。作为岛屿运营的采购和运输。

随着供应链随着全球运营而变得更加复杂,需要增加更复杂的要求。 20世纪90年代的区域供应链更加直截了当;在那些日子里,本地化优化更有效。这不再是真的。

- 订单是需求的良好代理。历史订单模式对于预测未来需求是有用的。

问题? Covid-19正在突出这个问题。随着我们通过Covid-19期间的工作,供应链领导者面临着持续破坏的时期,直到疫苗接种广泛可用。这将是多久了?我们不’知道。公司从未面临过波浪后的中断。我希望供应链领导人对两到三年来战斗波浪后浪潮。

- 制造商在受限制的环境中运作,目标是制约因素理论的自动化。

问题?超过40%的制造业是外包,我们没有自动化网络。约束理论是我们工具带中的一个工具。我们需要将TOC与流量分析结合起来以推动更好的答案。

-Volume规划就足够了。

问题?今天,没有简单的方法来制作价格/批量权衡。基于卷的决策为成本管理产生盲点,特别是在变化混合的面孔中。

- 高效的供应链是最有效的。

问题?最低输入成本定义了高效的供应链设计,但构造忽略了变异性的因素。需求不需要,项目不是物品细节。例如,需求变化越高,公司需要更大的制造资产和库存缓冲区容量。敏捷供应链是一个不同的设计,专注于最小化可变性的影响,而响应供应链侧重于最短的循环。大多数公司都不’有一个供应链:他们有很多。大多数都需要所有三种设计。

- 功能优化驱动有效的供应链。

问题?管理总成本是艰难的:公司无法快速评估总成本数据。超过90%的公司已实施ERP,但只有29%的公司轻松访问总费用信息。由于供应链是复杂的非线性系统,因此功能优化通常会使供应链失去平衡。例如,最低的运输成本可能对其他分配成本和库存水平产生不利影响。

- 与ERP集成改善了决策。

问题?事务数据很重要,但不够。只有40-60%的所需数据来自ERP,并使用Covid-19,市场数据至关重要。最有效的供应链规划系统专注于双向编排和什么分析。

向前进

技术公司是面向的。重点是建立更深入的功能与质询的全部化架构。问题?许多功能都是aren’使用越来越复杂。

决策支持的演变正在边缘上发生。该解决方案正在从集中于限制理论(TOC)的功能平台从功能平台移动,以产生一个新的Word的可行计划

不幸的是,如图2所示,我们甚至无法完成这一目标。如图2所示,公司对其构建可行的供应计划的能力不满意。

图2.供应链规划中的当前差距

规划者可以访问比较大组织更多的数据。只有1/3的公司可以访问什么,只有18%的供应链领导者觉得他们可以在需要时达到规划数据,只有29%的组织可以轻松获得总成本信息。我的结论?现在是供应链规划市场中断的时候了。以有意义的方式带来新的分析形式…

我的恳求

我的请求是让我们爆炸市场并从平台中心开始有意义的变化。现在是高级分析,流量,策略和自动规则集的时间来推动更好的答案。需要的是。这项技术正在推动我们,但问题是我们。我们需要调整我们的心理模型来测试和学习理解可能的艺术,并停止推动空心营销。请不要’T自动化当前状态:让’s make it better.

我很乐意收到你的来信。我期待着听到你的想法。

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