撰写者 下午12:47 分析, 未分类

AI这。没那么快。

在这种大流行期间停滞不前,无法与客户进行互动,我每天尝试写3,000个字。每天早晨,在优质黑咖啡的刺激下,我打字。我根据研究分享对供应链负责人的见解。我为这个博客写文章,为我们的新闻通讯撰写研究报告,为Linkedin创建博客,为《福布斯》撰写文章。我还在为我的新书开发框架。敬请关注。

通常,当我发布问题时,一位志向高远的顾问或一位积极进取的业务开发主管会吹捧自主供应链的发展作为答案。评论通常是这样的, “实施RPA或AI以解决此问题。” 要么, “如果您需要答案,请实施我的解决方案。” 发生这种情况时,我叹了口气。此类响应无济于事。每个人都想成为一个冷静的孩子,对帖子发表过多的热情评论,但是不幸的是,在供应链市场上做广告并没有道理。 (如果该行业在广告影响方面立足于真理,那么在机场中,顾问和技术提供商的迹象将大大减少。)

背景

自主供应链是一个愿景,但不是今天’现实。我发现在我的 供应链欣赏 研究发现,有96%的公司(与同行相比)无法推动改善,却无法在增长,库存周转率,营业利润率和投资资本回报率(ROIC)的平衡计分卡上实现更高的绩效。我将卓越的供应链定义为与该平衡计分卡上的同行相比,其年度业绩要好。莱克’Oreal和TJX是例外。他们做到了。每家公司在击败同类公司的公司中占4%。

图1. TJX与同行集团2010-2019年的轨道图

图2. 2010-2019年期间在库存转弯和营业利润与化工行业交点处的Ecolab轨道图

 

 

期限 “AI” 过度使用。营销自由使用,没有任何意义。技术供应商垂涎三尺 “AI” 就像我在XMAS树上挂着冰柱一样。当我得到新闻稿和简报时,我笑了。如果只有抱负等于交付。原因?我们不’即便对AI引擎已做好准备,也对如何提高性能来编写AI引擎的知识还不够了解。

 

技术变革

数据科学和基于云的交付提供了希望,但是供应链计划正在缓慢地变化。…并在边缘。没有任何一家技术公司在该中心攻击供应链计划。

让’s庆祝过去两年来,传统供应链计划提供商进行了四次重大收购,以深化分析能力:

  • 07 / 2018.JDA购买Blue Yonder(购买价格保密)。
  • 11/2017 Logistic以930万美元收购Halo
  • 10/2019 Llamasoft与Opex合并(金额未披露。)
  • 06/2020 Kinaxis以6000万美元收购Rubikloud

供应链计划供应商面对创新者’困境。要最大程度地发挥市场潜力,就需要设计上的一步变化。由于计划平台的设计,使传统上定义的计划的当前平台自动化是不够的–面对大流行–正在迅速过时。问题?未来的增长取决于销售当前的解决方案,但是如图3所示,现有的约定/平台不是当今的正确模型。’s 供应链.

图3.当前供应链计划流程

科技公司在突破包装方面面临着严峻的挑战。我们不’您不知道新数学在重新定义供应链计划中的潜力。今天’大流行的问题与大流行前的世界大不相同。如果有人认为他们知道答案,请向他们展示。这不是那么容易,并且悬挂“AI”整个市场营销文献都无济于事。

简而言之,我们不知道可能的艺术潜力。数据科学家和供应链领导者使用不同的语言,在世界观上存在巨大差异。数据科学家过分热心,而供应链负责人则保持警惕。将两者融合在一起需要领导才能。我在此博客中的目标是播种讨论以取得更好的结果。

检查当前状态

分析师的思维方式是通过分类法跟踪软件的演化,在此方法中,对解决方案进行了分组,命名和跟踪。供应链计划是决策支持技术分类法的子集。其他形式的决策支持包括收入管理,贸易促进管理,服务成本和网络设计。在发展的第五个十年中,供应链计划开始发生变化。转变在边缘缓慢发生。我正在庆祝,但我希望是从中心推动地震变化。我们现在所拥有的还不够好,我不得不指望COVID-19将通过突出缺陷来推动重大而积极的转变。

当前供应链计划解决方案的一些错误假设:

-公司可以系统地将优化应用于决策,以改善结果。

问题?传统软件解决方案中的大多数优化焦点都集中在源,制造或交付功能内。采购和运输作为岛屿进行。

随着全球运营中供应链变得更加复杂,对更复杂需求的需求也日益增长。 1990年代的区域供应链更加简单明了。在那些日子里,局部优化更为有效。这不再是事实。

-订单是需求的良好代理。历史订单模式可用于预测未来需求。

问题? COVID-19强调了这个问题。在我们经历COVID-19时期期间,供应链领导者将面临持续不断的破坏时期,直到广泛接种疫苗为止。这要多久?我们不’不知道。公司从未面临过一波又一波的破坏。我希望供应链领导者能够在两到三年内抗击破坏浪潮。 

-制造商在受限的环境中运行,目标是约束理论的自动化。

问题?超过40%的制造业是外包的,而且我们还没有自动化的网络。约束理论只是我们工具带中的一种工具。我们需要将TOC与流量分析结合起来,以获得更好的答案。

-容量计划就足够了。

问题?如今,没有简单的方法可以进行价格/量的折衷。基于数量的决策会为成本管理创造盲点,尤其是在面对不断变化的组合时。

-高效的供应链是最有效的。

问题?最低的投入成本定义了有效的供应链设计,但该结构忽略了可变性因素。需求不是需求,项目不是项目,这很重要。例如,需求可变性越高,公司就越需要更大的制造资产和库存缓冲能力。敏捷供应链是一种不同的设计,旨在最大程度地减少可变性的影响,而响应式供应链则专注于最短的周期。大多数公司不’没有一个供应链:他们有很多。大多数都需要这三种设计。

-功能优化可驱动有效的供应链。

问题?管理总成本非常困难:公司无法快速评估总成本数据。超过90%的公司已实施ERP,但只有29%的公司可以轻松访问总成本信息。由于供应链是一个复杂的非线性系统,因此功能优化通常会使供应链失去平衡。例如,最低的运输成本可能对其他分销成本和库存水平产生不利影响。

-与ERP的紧密集成改善了决策制定。

问题?交易数据很重要,但还不够。只有40-60%的所需数据来自ERP,对于COVID-19,市场数据至关重要。最有效的供应链计划系统专注于双向编排和假设分析。

向前进

科技公司以功能为导向。重点是构建更深入的功能,而不是质疑总体架构。问题?功能很多’用于增加复杂性。

决策支持的发展正在发生。解决方案正在从专注于约束理论(TOC)的功能平台转变为制定可行的计划,并将其付诸实践。

不幸的是,如图2所示,我们甚至无法实现此目标。如图2所示,公司对建立可行的供应计划的能力不满意。

图2.供应链计划中的当前差距

与大型组织相比,计划者可以访问更多数据。只有1/3的公司可以进行假设分析,只有18%的供应链领导者认为他们可以在需要时获取计划数据,只有29%的组织可以轻松获取总成本信息。我的结论呢?现在是时候中断供应链计划市场了。以有意义的方式带来新形式的分析…

我的请求

我恳求我们扩大市场,并从平台中心推动有意义的变化。现在是时候使用高级分析,流程,策略和自动规则集来获得更好的答案了。需要在那里。技术正在推动我们前进,但问题是我们。我们需要调整思维模式,以测试和学习理解“可能的艺术”,并停止推动空心营销。请不要’t自动化当前状态:’s make it better.

我希望收到您的来信。我期待听到您的想法。

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