撰写者 下午7:42 市场驱动, 营业额and Operations Planning, 供应链, 电源感应

像绿色的粘土块

我的iPhone在床头柜上嗡嗡作响。我吟了。我睡到很晚。早上6:00。这是在我叫醒电话之前。我不是一个早起的人。

当我拿起它时,我看到了一个Twitter警报,欢迎人们通过以下方式参加APICS网络研讨会 @lcecere 那天下午在敏捷上。我非常生气,我揉了揉眼睛,检查了我的日历。 APICS事件 不在那里。在演讲时,我的时间表让我乘飞机去了芝加哥。有250位与会者报名参加,我需要适应。我们重新安排了飞行时间,并迅速整理了一些幻灯片进行演示。 (要查看我的作品, 在SlideShare上检查一下 )

当我们进行网络研讨会时,我笑了。我已经成功地适应了254人的敏捷性演讲。

定义敏捷

当我想到敏捷一词的定义时,我想到的是图中的Gumby。 Gumby可以弯曲和适应。他开始时是一块绿色的黏土。他被设计为敏捷的。您的供应链也必须敏捷。

最好的供应链也是针对目的而设计的。他们是平衡的。它们还具有适当的敏捷度。该基础是交付业务成果的强大流程的基础。“但,” 你可能会说, “适当的敏捷度是多少?而且,我如何设计敏捷性?” 答案是这篇文章的目标。

为了便于讨论,我将敏捷性定义为在一定的市场波动性和过程可变性的前提下,提供相同成本,质量和客户服务的供应链设计。它需要设计。对于成熟的供应链组织,这自然是六个西格玛的扩展。这是87%的公司的目标,但是只有27%的组织认为他们已经实现了实现敏捷性的内部目标。

组织推动供应链敏捷性的最大问题之一是缺乏通用且易于理解的定义。正如您将在受访者的问题中看到的那样,人们经常将敏捷性和响应能力混为一谈。他们也很困惑。这是他们想要的东西,但是他们无法描述它,也不知道要实现它所采取的步骤。

敏捷的七个杠杆

在此博客文章中,我公开回答了网络研讨会的问题。精明的读者会很快发现,虽然这些概念很简单,但并没有得到很好的理解。

问:是否只有库存会因S的错误预测而破坏敏捷性&OP?在平衡现金到现金周期中,供应链敏捷性的最大挑战是什么?是它的&OP?

在供应链中,可变性和波动性来自许多来源。开始设计敏捷供应链的最佳方法是查看您的供应链在上一年遇到的变化和市场波动的根源。这些可能是渠道变化,制造问题,运输可变性增加或商品价格变化。列出并确定影响程度。<原因通常很多。>然后将变化类型与潜在的敏捷设计元素进行匹配,以吸收变化。最大的障碍是从整体上看设计。

敏捷性的重点是水平过程。有七个主要的敏捷性杠杆:

  1. 库存的形式和功能分析:  库存形式是决定库存形式的决定:原材料,半成品或成品。库存策略中物料的转换越少,供应链的灵活性就越大。同样,库存的功能形式是周期库存,季节性库存和安全库存。敏捷的公司试图尽量减少对周期库存的需求,并在缺乏季节性/促销性库存时使用约束。这些公司具有准确的库存盘点,并按季度分析库存的形式和功能。
  2. 替代物料清单和替代采购:  在制造和采购过程中存在的替代方案越多,设计供应链以吸收成本和供应商差异的难度就越大。此外,通过网络策略,请确保为流程设计仓库。流程不同的产品不应一起存放。
  3. ATP。产品替代逻辑和准确的库存: 清晰的产品替换和准确的库存可实现强大的“可承诺信号”,从而有助于调整需求和供应以履行订单。实施ATP的公司对自己的评价更为敏捷。
  4. 常用平台:  产品标准化程度和平台合理化程度越高,就越容易设计敏捷性。我曾与一家白酒制造商合作,在197个不同的瓶子中使用相同的产品,每个瓶子都有不同“footprint” for the conveyor, the manufacturer improved agility by reducing the number of packaging types and designing the packaging for common 脚印s (similar shape of the bottom of the bottle) to minimize changeovers. Likewise, I also worked with a company that had 67 varieties of carrots that they processed.  Most of them similar cuts, but different specifications. They worked with R&D简化配料线,以在产品中获得更多的常用配料。由于需要R&在D的支持下,这种灵活性杠杆最难付诸实践。
  5. 灵活的制造计划计划:  设计制造流程以适应市场波动。这是替代工作中心,高性能工作团队,替代工厂采购和快速转换的设计。订单交货时间长且冻结时间长的公司很难灵活应变。 (但是,请注意:我仍然认为应该在冻结周期内减少周期库存。此处的目标应该是在库存策略和制造策略之间做出正确的权衡。应该经常进行评估。)
  6. 敏捷的运输和分销网络:  使用备用工艺路线和模式,跨接驳,堆场管理和仓库管理来吸收数量的变化和任务的转移。该网络旨在允许在运输,订单管理和仓库系统之间紧密集成工作流的情况下从多个来源发货。此外,通过网络策略,请确保为流程设计仓库。流程不同的产品不应一起存放。
  7. 简化水平流程。 减少数据延迟和组织孤岛之间的摩擦。通过最小化数据延迟和最大化跨职能流程理解的流程来设计外部供应链,以最大程度地减少组织孤岛的影响。此外,请花时间改善收益管理,销售和运营计划(S&OP)和供应商开发。在确定这些重要的横向流程中的每一个的政策时,“what-if analysis”并根据预测的需求和供应波动水平测试可行性。

注意:这种分析现在比十年前更为关键。为什么?十年前,供应链有两个缓冲:制造和库存。但是,随着制造外包,对库存的分析,放置和确定变得更加关键。这种认识导致使用了库存优化技术,该技术比传统的高级计划系统(APS)和企业资源计划(ERP)系统中的传统确定性逻辑使用更深层次的优化。

正确执行敏捷的技巧

问:您提到行政买入是最大的绊脚石。使用什么技术来获得高管的支持?

在网络研讨会中,我谈到了执行团队对供应链基本原理的理解不足,这是实施卓越供应链和采用七个敏捷性杠杆的主要绊脚石。帮助执行团队了解供应链是一个复杂的系统,其复杂性不断提高,要求设计必须敏捷化的最佳方法是通过体验式培训活动,假设优化或离散仿真向他们展示。

我将提供的其他建议是在每个供应链定义上保持一致。缺乏一致性和商定的定义是采用提高敏捷性的实践的障碍。

问:我们的敏捷性技术通常在计划团队中要进行快速与不快速进行,这会使我们的团队处于灭火模式。您对打破这一周期有何建议?

我将从一个明确的定义开始。缩短周期时间可提高响应能力:反应时间。它有帮助,但不是改善供应链敏捷性的答案。实现供应链敏捷性需要更深层次的设计。

使用模拟技术向执行人员展示使用七个敏捷性杠杆来提高响应质量的影响。这远远超过了响应时间。

问:货运公司在供应链敏捷性中将扮演什么角色?

货运公司和替代模式是敏捷网络的关键要素。最敏捷的公司与运营商有着牢固的关系,并且对设备要求具有共同的前瞻性。他们严格遵守码头调度时间和装载惯例,以确保“可控制的时间在码头上并被装载”最小化,并在相同的时间表上一致地执行。

问:对于一家可能在定义和记录其供应链战略方面做得还不够的企业,您如何建议他们开始工作,以便涵盖所有关键要素?

 在我的研究中,我发现 95%的公司对其供应链战略不清楚。公司抱怨业务战略中的细节不足以使其无法付诸实践,但我发现很少有人花更多的力气来定义如图1所示的供应链战略.``敏捷性的七个杠杆需要纳入供应链下面的每个白框中列出了策略。

大多数组织失败的地方是从流程入手。最成功的供应链从图表的顶部开始,然后逐渐减少。落后者认为,他们可以在不定义策略的情况下复制流程,结果,他们实施了很多技术,而没有整体关注于驱动价值。

 

问:开始评估供应链敏捷性时,要开始分析的最佳指标是什么?

The best way to evaluate agility is to simulate volatility through either event simulation or 假设分析 and see the impact on cost (Cost of Goods Sold), 客户服务 (on-time delivery and orders shipped full and complete), and quality of output (first pass yield, recalls, etc.)  The quality element is the toughest to model.

 问:您接触了健壮的网络设计工具,该工具可用于测试网络以确定敏捷性。您能否列举一些今天可用的工具?

我的工作继续给我留下深刻的印象 Llamasoft 在网络设计中进行仿真和优化。他们拥有最多“packaged” network simulation capabilities.  I also like their new iPad tool, Llamasoft Sherpa for network visualization. There are also good 假设分析 tools. 见解 (Product Insight供应链优化器)也一直在努力“what-if”最大化您可能需要考虑的获利能力的工具,许多客户拥有 i2技术’s Network Strategy 工具(现由JDA拥有)或 Logictools网络分析仪产品 (现在归IBM所有)。 (Logictools最好是为单个用户部署的。)我也非常相信 连锁分析仪 作为业务流程外包的来源。 

问:我注意到大公司,小公司的例子“what if “可能不是实践,您对小型公司有何建议?

相同的原则适用。我只是在示例中使用了较大的公司. 我看到许多小公司在建立敏捷供应链方面做得很好。

问:鉴于幻灯片中显示的图形符合以下情况:营运资金天数越少越好?

是的,目标是通过减少库存并更好地管理应收款和应付账款来减少营运资金。营运资金的增长主要是由于公司增加了io条款。很少有人在减少库存或改善库存周转方面做得很好。

像绿色的粘土块

简而言之,就像处理一块绿色的粘土一样。与您的团队合作,尝试从供应链中构建出灵活而敏捷的供应链。在敏捷性的七个杠杆和对执行团队的理解上,跨职能部门认真工作。您的供应链就像一块绿色的粘土,可以随时成型。它不像一两个过程更改那样容易。相反,这是一个整体的重新定义。

祝你好运。让我们知道是否可以提供帮助。而且,如果我们错过了对您有用的敏捷技术,请与我们分享!

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