撰写者 下午6:14 供应链, 供应链见解 •2条评论

联合利华和高露洁:两个书挡?

书挡:位于(某物)的末端或两侧

牛津词典

今天,我发表了新的 report on 供应链卓越。为了准备报告,我与Abby Mayer( @indexgirl )分析十年的供应链财务比率。我们在过去三周的数据电子表格中逐一浏览了电子表格,并对比了高科技,消费品,食品,制药和工业行业的发展情况。该报告的故事情节是,只有高科技行业在供应链有效边界上取得进展(同时有效平衡增长,盈利能力,周期和复杂性方面的进展)。其余行业要么停滞不前,要么倒退。包装消费品(CPG),食品和化学制造商陷入困境,制药和工业公司陷入困境并向后退。

当我处理这些数据时,与该报告的主题有关的供应链弹性和公司在实现卓越供应链的过程中所取得的进展(或缺乏进展)同时出现了多个故事。对我而言,一个突出的故事是CPG同行组中追求卓越供应链的竞赛。这是一组非常有竞争力的公司。

总体而言,如表1所示,由教会组成的CPG组&德怀特,克洛洛克,高露洁,金伯利·克拉克,宝洁&瑞吉特,班克瑟和联合利华的Gamble面临增长放缓。随着大宗商品价格上涨,产品组合的复杂性增加以及运输成本上升,同行集团中的公司正在努力降低成本并保护市场份额。

作为行业分析师,在过去的十年中,我曾与所有这些公司合作。在此过程中,由于我没有对他们现在所说的供应链有效前沿(在推动增长,降低成本,改善周期和管理复杂性方面的表现)进行深入分析,因此我认为它们都是平等的。他们不是。

分析很难。该数据很难获得。我现在只能这样做了,因为我们在供应链见解投资了一些系统来分析金融供应链比率。而且,在幕后,提高数字的研究人员可以为我提供帮助。我感谢艾比·梅耶(Abby Mayer)’耐心与我一起进行学习以比较数据。

谁做得最好?

当我写这篇文章时,我垂下了头。多年来,我一次又一次地预言了宝洁公司的进步& Gamble (P&G)关于收入/员工,这是卓越供应链的特征。在我撰写和提出这些想法时,高露洁团队的Mark Vollrath在进行分析时受到了挑战。他后退并要求我超越生产力。在对过去三周的数据进行了深入分析之后,得出了十年的财务比率,我明白了他的观点。 (我知道,我知道。有时我可能会措手不及。)我现在认为,高露洁与P的选择&作为卓越供应链赢家的G取决于价值。如果重视生产力,则选择P&G.如果定义是成本和库存的平衡,则获胜者是高露洁。

但是,我现在清楚的是,无论采用何种评估指标,联合利华都处于CPG对等组织的最底层,并且永远不应被视为供应链领导者。联合利华在推动生产力,成本,利润,库存绩效和增长方面的绩效改进方面名列榜首。唯一的改善是应付款天数的极端增加,这改善了现金零现金但削弱了供应商的能力。

在表2中,我分享了两家公司在过去两年中取得的进展的见解。联合利华大约是高露洁的4倍。 2011年,高露洁收入167亿美元,拥有38,000名员工。相比之下,联合利华在2011年的收入为646亿美元,拥有169,000名员工。它们具有一些共性:两家公司都运营全球团队,并且每个公司都几乎同时定义了他们的供应链组织。但是,正如与两家公司都有合作关系的人都知道的那样,它们是非常不同的文化。

当我刚开始在欧洲与联合利华合作时,这些团队会嘲笑您如果没有激烈的辩论就无法在联合利华工作。他们是对的。美国的联合利华团队曾经笑着说,他们很难对所有的东西进行分类。“science projects,”而高露洁团队则专注于一两个主要目标。这些团队由非常聪明的人组成;然而,他们一直在努力获得高露洁和P在董事会对卓越供应链的认可。&G能够早点享受。联合利华还非常依赖战略顾问,他们发起了许多独立项目浪潮。另一方面,高露洁很大程度上是由内部领导推动的,而保守派则专注于供应链的基础知识。

两家公司对global的定义也大不相同。对于联合利华,区域团队具有强烈的独立精神。每个地区都有高度的自治权。当我与他们合作时,我看到随着美国市场地位的下降,印度联合利华团队获得了强大的市场影响力。另一方面,高露洁(Colgate)具有更强大的全球影响力。高露洁的目标是获得地区性投入,但要管理全球品牌。重点更多地是跨国公司。

当2007年大衰退发生时,联合利华经历了大规模的重组,并进行了多次裁员。突然,库存管理变得非常重要,并且团队在营运资金的管理上变得跨部门认真。另一方面,高露洁比联合利华更好地抵御了市场冲击,并继续建立人才体系。高露洁团队专注于通用的IT体系结构,而联合利华团队则为基于项目和功能驱动的IT决策提供了更大的自由度。

当我将这两家公司与其同行组进行比较时,我看到两个书挡。在过去的十年中,高露洁保持着0.21的利润率,而行业平均水平却是0.16,并以11%的行业标准实现了18%的高资产回报率(ROA)。团队通过经济衰退继续降低成本。高露洁团队与联合利华相比,库存更少,而高露洁团队实现了更好的增长和更高的利润率(同级团队的平均库存天数为59)。他们在成长方面的表现优于同龄人。相反P&通常被吹捧为CPG领导者的G的平均营业利润率为0.18,平均ROA率为9.5%,平均库存天数为65,增长率为7%。

与您研究这三家公司时的排名形成鲜明对比 ’按收入/员工人数衡量的过去十年中生产率提高的绩效。 CPG平均为$ 443,000 /员工。 P&G是行业领导者,平均每位员工$ 532,000。高露洁的平均工资低于每位员工352,000美元,联合利华的落后于每位员工259,000美元。

结论

因此,总而言之,当我使用更全面的供应链卓越衡量标准来管理增长,盈利能力,周期和复杂性的权衡时,我相信高露洁和联合利华构成了CPG同行集团的书挡。高露洁应被授予卓越奖,而联合利华则名列前茅。抱歉,马克。我认为你是对的。与我以前使用的收入/雇员的简单指标相比,这是对卓越供应链的更好理解。

我拿说起来容易些“供应链卓越”比定义它。定义因组织而异,只有很少的供应链团队停下来分析其供应链的潜力及其在管理增长,成本,复杂性和周期的有效边界上的进展。正是出于这个原因,我写了这份新报告, 推动卓越供应链的因素:回顾与展望。阅读时让我知道您的想法。作为一个过去十年来一直在研究该主题的女孩,我学习的主题越多,我学到的东西就越多。我分享我的见解,以帮助您向我学习。

您如何看待我的分析?期待您的反馈。