写道 下午6:14 供应链, 供应链见解 •2条点评

联合利华和高露洁:两张书?

Bockend:在最后或两侧定位(某事)

牛津词典

今天,我发表了一个新的report on 供应链卓越。要准备报告,我与Abby Mayer合作(@indexgirl )分析十年供应链财务比率。我们在过去三周的数据电子表格后通过电子表格衰退,对比高科技,消费品,食品,制药和工业行业的进展。报告的故事情节是,只有高新技术产业在供应链有效边境方面取得进展(同时有效地平衡增长,盈利,周期和复杂性的进展情况)。其余的行业都被卡住或向后移动。消费者包装商品(CPG),食品和化学品制造商被困,制药和工业公司正在失去地面并向后移动。

正如我与数据的合作,有关供应链弹性报告报告的主要主题的几个故事以及公司在供应链卓越的道路上的进度(或缺乏)。一个为我脱颖而出的故事是CPG同行组中供应链卓越的比赛。这是一套非常竞争力的公司。

总体而言,如表1所示,CPG组由教会组成&Dwight,Clorox,Colgate,Kimberly Clark,Procter&赌博,Reckitt Benckiser和Unilever,正在面临速度较慢的增长。随着商品价格上涨,产品组合的复杂性越来越复杂,同行集团的公司正在努力降低成本并保护市场份额。

作为一个行业分析师,在过去十年的过程中,我与所有这些公司合作。在这个过程中,因为我没有对我现在呼吁供应链有效的前沿进行深入分析,因为我呼吁供应链有效的前台(驾驶增长的性能,降低成本,提高周期和管理复杂性),我认为它们中的每一个都等于。他们不是。

分析很难。此数据很难得到。我现在只能这样做,因为我们投资于系统来分析供应链洞察中的金融供应链比。而且,在窗帘后面,摇摇欲坠的数字是帮助我的研究人员。我感谢您对Abby Mayer’在学习后与我合作的耐心才能比较数据。

谁做得最好?

当我写这个时,我挂着头。一遍又一遍,在多年的过程中,我已经预示着重点的进步& Gamble (P&g)收入/雇员作为供应链卓越的特征。正如我写下并推动这些想法,我被大康队的Mark Vollrath挑战了大院团队,就我正在做的分析。他推回来让我超越生产力。在过去三周内深入分析数据后,在十年的金融比率,我看到了他的观点。 (我知道,我知道。我有时会难以努力。)我现在相信大康的选择与p&G作为供应链卓越的获奖者基于有价值的东西。如果有价值,那么选择是p&G.如果定义是成本和库存的平衡,那么赢家是高露洁的。

然而,现在对我来说清楚的是,无论评估度量如何,联合利华都在CPG对等体组的底部,永远不会被视为供应链领导者。 Unilever在列表的底部,驾驶性能提高生产力,成本,保证金,库存性能和增长。唯一的改进是应付款项的极端增加,以改善现金T0现金,但削弱了供应商。

在表2中,我分享了在过去两年中制作的两家公司的进展见解。联合利华大约是高层大小的4倍。 2011年,高露洁有167亿美元的收入,拥有38,000名员工。相比之下,2011年,联合利华的收入为646亿美元,员工16.9 000人。他们有一些常见:这两个公司都经营了全球团队,每个公司都在约会的同时定义了他们的供应链组织。但是,正如两家公司都合作的任何人都知道,他们是非常不同的文化。

当我第一次开始与欧洲联合利华合作时,球队会嘲笑你无法在联合利华工作,没有能力具有激烈的辩论。他们是对的。美国在美国的联合利华队曾经笑过,他们很难排序他们所有人“science projects,”虽然高露洁的团队专注于一个或两个主要目标。团队由非常聪明的人组成;但是,他们一直在努力在高露洁和P的董事会层面获得同样对供应链卓越的认可&G能够享受早期享受。联合利华也依赖于战略顾问,他们开始了许多独立项目的波浪。另一方面,高露洁基本上受到内部领导力的主要原因,并在供应链基础上具有保守的重点。

全球的定义对两家公司也有完全不同。对于联合利华,区域团队以强有力的独立精神运作。每个地区都有很高的自主权。当我与他们合作时,我看着印度联合利华团队获得强大的市场存在,因为美国的市场状况下降。另一方面,高露洁的高露洁与全球更强大的手机操作。高露洁的目标是获得区域投入,但管理全球品牌存在。重点是跨国公司的焦点。

当2007年的巨大衰退时,联合利华通过了一系列多重裁员的大规模重组。突然,库存管理变得非常重要,球队在营运资金管理方面得到了严肃的交叉。另一方面,高露洁的科尔门比联合利华更好地震惊,并继续建立人才系统。加元团队专注于常见的IT架构,而联通团队允许更多的项目和功能驱动的IT决策自由。

当我将这两家公司比较他们的同伴小组时,我看到两张书。在十年的过程中,高露洁保持了.21的余量,反对行业平均水平.16,并推动了18%的资产回报率为11%的行业规范。该团队继续通过经济衰退降低成本。高露洁队伍取得了更好的增长,比Unilever更少的库存更好的利润率(同行集团的库存的平均日期为59)。他们比同行组的增长更好。相比之下&G经常被吹捧为CPG领导者,平均运营率平均值为.18,ROA平均为9.5%,平均库存数65天,增长率为7%。

当您研究三家公司时,这与排名鲜明对比 ’通过收入/雇员衡量的过去十年提高生产率的性能。 CPG平均值为443,000美元/员工。 P.&G是行业领导者,平均为532,000美元/员工。高露洁的平均水平为352,000美元/雇员,联合利华是落后于259,000美元/雇员的落后伙伴。

结论

因此,总结,当我使用更全面的供应链卓越测量,因为管理增长,盈利,周期和复杂性的权衡,我相信加元和联合利华形成了CPG同行组的账户。应该赋予卓越奖和联合利华的奖励在包装底部的奖项。对不起,标记。我认为你是对的。这是一个更好的供应链卓越观点,而不是我以前使用的收入/员工使用的更容易的公制。

我的接受?更容易说“供应链卓越”而不是定义它。该定义因组织而异,供应链队伍停止太少,分析了供应链的潜力以及管理增长,成本,复杂性和周期的有效前沿的进展。因此,我写了这份新报告,什么驱动器供应链卓越:回顾一下,向前看。当你读完时,让我知道你的想法。作为过去十年一直在研究这个主题的旧加尔,我研究了这个主题的越多,我就越了解。我分享了我的见解,帮助你与我一起学习。

你怎么看待我的分析?我期待着您的反馈。

关闭