撰写者 下午3:30 供应链 •一则评论

人才陷阱

陷阱的定义是用来捕获人或动物的东西,
比喻地或字面上地。

十分之九的公司陷入困境。他们的供应链并未改善公司绩效。尽管有数百万美元的技术项目和战略文件,但它们仍然无法克服市场因素,而且复杂性不断提高,无法推动一系列指标不断改进。

我花了最后一个月的时间与不平衡的客户合作。他们很快承认自己被卡住了。这意味着什么?简而言之,他们已经能够推动一项或两项指标的改进。但是,他们正在努力改善一系列指标,包括客户服务,成本,库存周转率和增长。他们努力将供应链作为一个复杂的系统进行管理,并在有效边界上进行动力改进(如下所示)。

在有效边界上取得进展

成功与失败的一个重要因素是供应链人才的管理。上周,我教了一个公共培训班。在讨论即将到来的供应链人才短缺和缺乏中层管理人才时,有人问我一个很大的问题。全班同学说 “劳拉,我明白了。我需要培养人才。我不能等。但是,请帮助我,应避免哪些人才陷阱?” 这是我们讨论的五个领域。我喜欢与十人一组的丰富讨论。

  • 唐’t Be a Know-It-All. 我喜欢和团队一起做战略日。通常,我会参加一个战略日,面对一群以前从未一起工作过的经理。由于供应链人才的短缺,许多人来自不同的公司。当我发现每个人都认为自己知道什么是卓越的供应链,但他们缺乏更广泛的了解时,便开始了乐趣。他们在上课之前不知道的是,他们每个人都拥有他们从以前的工作中知道的固定的供应链思维模型。他们没有意识到的是,每个供应链都有节奏和周期的独特组合。每个都不同。每个供应链的价值声明都需要进行调整,以实现业务战略的交付,以实现实力(与去年同期相比的改善),平衡(针对战略提供的平衡指标组合)和弹性(一致性)。尽管市场发生了变化)对于那家公司来说是独一无二的。随着复杂性变化的发生,必须重新设计供应链以吸收变化。大多数供应链领导者都以为自己有答案就太自在了。突破困境需要新的思维。传统技术和工艺与今天不一样’的挑战。结果,领导者必须了解过去,以了解他们认为是什么。“best practices,”以新思维驱动新解决方案。这需要采用新的思维模式。 
  • 清除。 实现公司绩效的障碍之一是缺乏明确的术语。需要明确定义诸如敏捷性,响应能力,效率和灵活性之类的词,以采取战略行动。如果没有明确的定义,供应链团队将无法采取行动。人们常常认为,这些词可以很容易地转化为行动。如果没有清晰的定义,团队很难对接。图1概述了一些常用术语。该图表来自对食品行业46位领导者的研究。注意常用单词的范围和空格。使用这些方法中的任何一个都需要仔细定义,以使其付诸实践。让我举一个例子。这个词中使用最多的一个词是“team.” When I ask people what this means they look at me like I am crazy; but, the definition of a team is important. The games of football, baseball, swimming, track, and tennis all have different definitions of team play with different rules. You would never ask a swimming team to play by the rules of a football 球队。 How can you ask a team to play together if the rules are not defined? 

图1.供应链描述符

  • 精心设计区域/全球治理。 一个主要的陷阱是缺乏对区域/全球治理的定义。每次讨论通常都以声明开始,“您知道Lora,我们是全球性的。而且,我们与众不同,并且比其他任何人都更加复杂。” 但是,当我问他们如何定义区域/全球治理时,我茫然无措。这不是显而易见的。全球不是全球。战略和战术计划通常是全球性的,并以产品或类别为重点。运营和执行计划过程通常集中于工厂,分销中心以及第三方制造商和分销商的地理实施。 2006年,我遇到了一个叫迪克·克拉克(Dick Clark)的男人,他环游世界,致力于制定规划者的角色 宝洁& Gamble. 今年P&G的收入将超过830亿美元。这个毋庸置疑。该公司是消费产品巨头。 P&G系统在一个非常复杂的矩阵式组织中有成千上万的计划员。不幸的是,迪克不再和我们在一起。可悲的是,他几年前死于肺癌。但是,如果他在这里,我很想继续与他对话。在2006年,我问Dick为什么花这么长时间定义P中的计划角色&G.他已经参加了几年,但我不明白为什么要花这么长时间。结果,我会不断问迪克,为什么它不能更快​​。他已经做了三年了。在迪克’他会说, “Lora you don’不明白。我们的工作过程非常复杂,有许多相互矛盾的优先事项和政治议程。这并不像您的写作所说的那么容易。我们在全球范围内拥有很少经验的新员工和经验丰富的高级员工。两者都需要指导。我们不能假设他们知道该怎么做。如果我们不帮助员工理解他们的投入如何与整个公司联系在一起,那么我们就无法在市场上取胜。就这么简单。” 不幸,很少有公司能理解对Dick所做工作的需求。这对我来说是一个很好的教训,我认为这是P公司企业绩效的主要因素&G在2006-2010年期间。
  • 加紧。专注于中层管理培训。 虽然公司有针对入门级员工和“high-performance”成功者中,只有22%的公司为中层管理人员提供培训计划。随着空缺职位数量和计划职位的周转率,人才投资变得越来越重要。分析,供应链流程和技术的变化要求不断关注培训。未来将与当今世界大不相同。我坚信,这种传统的三明治方法将使许多有志向的公司陷入人才真空。
  • 同时关注重要事项和紧急事项。 如今,差距之一是关注紧急事件而没有为重要事件留出时间。人们认为他们需要忙。他们奖励紧急情况。但是,计划者需要时间来计划。精通战略和战术计划对于管理库存周转率和营业利润率的持续提高至关重要。结果,领导者需要确保奖励制度和工作进展路径同等地奖励紧迫和重要的人。从事于 “what-if planning” 和声音,以确保随着业务变化而保持一致。对于将销售和运营计划与运营执行联系起来的公司,我见过的最好的工作是 礼来。在礼来公司,团队会编写剧本以明确需要在一个月内调用的剧本,以确保运营团队了解如何在基于剧本的市场转变中适应跨职能计划。这就像一个橄榄球队根据另一支球队在场上的状态来感知要踢的比赛。一支足球队永远不会排队,而不必花费时间来发展声音。遗憾的是,供应链团队中很少有时间花时间根据 “what-if analysis” 帮助团队了解如何在野外和全球市场开展业务。只有11%的公司对此感到满意 “假设功能。”
  • 用英寸而不是英里来衡量进度。 多年来,供应链绩效的进展缓慢。它以英寸为单位,而不是英里。供应链领导者必须持之以恒并保持专注。我喜欢FMC主任马蒂·基斯留克(Marty Kisliuk)的书中的话 砖头,“供应链改善方面的进展至少需要三年。” 但是,太多公司专注于 “本月节目” or “the yearly plan” 没有确保年度连续性。
您如何看待我的回答?有趣的是,班级成员的压倒性情绪是,对他们来说最大的问题是项目#1:领导者以为他们知道这一切。我很想听听您的想法。

或者,也许您想加入我们的下一次培训课程,与小组分享您的想法?我很想在那见到你。我们的下一个供应链培训班将于3月25日至26日在圣地亚哥举行。  欲了解更多信息,请查看我们的手册.

我喜欢讲故事,并与全班分享研究成果。看到参与者非常有帮助’对供应链卓越性的了解是通过体验练习来发展的。互动有助于我整理更多博客文章。期待收到您的反馈。

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我们现在干什么?
非洲以外
高露洁关于全球人才培养的专访Mike Corbo
供应链人才:缺失的环节?