撰写者 上午10:38 大数据供应链, 供应链, 供应链计划 •3条评论

是时候画线

作为一个有创造力的孩子,我从来不想画线。你是否?我发现这太局限了。我妈妈知道老师’她的目标是帮助我发展良好的运动技能,她让我超越界限来创作出我的杰作…我今天的表情。她从不强迫我在界限内画画。

作为一名分析师,为了向潜在买家解释供应链计划,我做得还不够。我无意间要求供应链负责人在生产线内绘画。起源是好的意图。为了更好地解释技术,我定义了应用领域。我画了线和框并定义了分类法。我在这些框架内对供应商进行了评级。这些图表提供了疯狂世界中的秩序。这样做是为了清楚起见。但是今天,我发现我十年前建造的东西太狭窄了。但是,我仍然看到它们正在被使用。我在不知不觉中束手无策。

的analyst community traditionally penalizes technology vendors that do not fit into “nice 和 neat”  盒子。我们在不知不觉中希望供应商留在生产线内,然后具有讽刺意味的是抱怨没有“革新。”  (诚然,我是一群艰难的人物的一部分。)

让’看看历史。我曾经在 加特纳 那把 阿里巴 在2001年的《问题观察》(http://www.marketwatch.com/story/ariba-rebounds-after-it-replies-to-negative-report)。我们预测这家采购网络的构建者将苦苦挣扎并在2002年被收购。该公司在建立基于云的采购网络后于2012年被SAP以43亿美元收购。云和网络是2001年的新概念。它们进入了云并在界限之外绘制。

以类似的方式,我觉得这种偏见限制了像   金士奇 。   的overzealous coverage of i2技术 通过 AMR研究 不允许他人发光,并且Kinaxis不适合“nice 和 neat”盒子。坦率地说,很难理解新技术供应商的价值主张。作为分析师,我们必须进行大量的炒作以找出真实的东西。许多来来去去。我花了两年时间才了解 泰拉科技。当我第一次遇到...的创始人时,我感到怀疑 公开评分 然后被买了 邓和布拉德斯特。当我第一次见到创始人时,我也很怀疑 Enterra解决方案。 所有这些供应商都有勇气在生产线外涂漆。

最近,我正在拜访一家主要的ERP / APS 技术提供商的办公室。他们很自豪地向我展示了一些新软件,这些软件可以在内存中更快地运行供应链计划的旧定义。他们以为我会很兴奋,而当我不感到惊讶时,他们会感到有些惊讶。最初,会议是有争议的,然后当我像邀请您一样在他们的画外画线时,他们就变得柔和了。当我画出我认为供应链计划的未来时,这些图纸受到了该小组的质疑;但是当他们离开会议室时,在为下一次会议抹掉木板之前,他们为图纸照相。他们想确保自己拥有它们。

在这个博客中,我想给我的读者许可,甚至鼓励他们画线。供应链计划的传统定义正在重新定义。业务问题已经改变,新技术催生了新方法。随着大数据系统的发展,新形式的分析和内存处理能力的增强,旧架构已过时。我相信现在是时候让旧的和传统的架构让位了,让像我这样的gal尝试在新的框架中绘制新的线条和盒子。在此博客中,我对比了新旧观点。

一旁

当我去乡下旅行并谈论令人兴奋的事情时,我们正在做饭 供应链见解 ,我曾多次推后供应链洞察的名称。这种情况最常见于欧洲或与印度系统集成商进行讨论。

当我描述新公司的研究议程以及积极的发布时间表时,他们的标准评论是 “您所涵盖的范围远远超过供应链。您为什么使用供应链一词以这样的限制性定义来命名公司?” 

我微笑。然后我回应 “我相信我们应该讨论如何与客户建立联系’供应商的客户’的供应商。我认为我们不应以市场为导向,而应以市场为导向。我认为,销售,市场营销,物流,制造和采购的垂直过程需要让步,而应让步于由内而外的水平过程的构建。传统观点过于局限。我们建立了不灵活的由内而外的流程,需要过渡到由外而内的流程,以改善感知并推动智能响应。我们需要从供应链的末端(商业和采购团队)开始进行工作。这是我的任务” 他们笑了。有时令人怀疑….

我知道这是一个不同的世界。我又在线外绘画。他们的世界观在他们喜欢的功能范围之内。我正在挑战定义企业应用程序的传统功能购买者的强硬路线。我为正在突破极限的企业级应用程序购买者写信。结果,我将始终在线外绘制。

的Old Lines

供应链计划的旧路线是艰难而快速的。传统的供应链框架非常注重垂直流程。供应链执行(SCE)仅被定义为系统—运输,仓库管理和订单履行–改善了订单到现金流程。需求计划是从战术上定义的,但缺乏操作性部分。需求感知定义在过去五年中不断发展,以填补这一空白,用短期预测流程取代基于规则的消费,但这还不够。客户关系管理(CRM)从未实现其所认为的潜力。供应链的两端–销售与采购—是薄弱的环节,是打造端到端供应链的障碍。我们将永远不会使用企业应用程序的当前定义来构建强大的价值网络。

我的新台词

今天,我认为流程需要从外而内开始。它们需要从客户到企业内部的供应链进行构建。重点应放在基于价值的结果上。

从长远来看,我认为这些架构将具有一个协作层,一个事务层,并将通过新的商业智能(BI)架构得到丰富和支持。公司还将意识到他们需要建立企业间的记录系统。

图纸中的紫色区域是新的分析形式,它们正在发展以帮助组织更好地感知和响应市场变化。我还相信,在未来十年中,我们将看到我们当前的交易系统(通常称为ERP,CRM和SRM)成为遗留应用程序。

业务差异化将通过新形式的预测分析和模式识别来实现,而新的形式的预测性分析和模式识别将发生在新的新兴应用程序套件中,这些新的供应商会画线画外。在情感分析,自然语言处理,文本挖掘,高级模式识别,基于规则的本体和高级优化技术等领域中寻找它们。我认为我们将获得新的 “black boxes” 将这些技术整合到供应链中。

我预测在企业内部的供应链计划套件中,新世界将基于分析。需求信号存储库,供应信号存储库和企业数据仓库。从交易系统到商业智能(BI)架构将发生转变。 BI的意义远不止行和列以及报告。这幅画是有抱负的,不是今天’s reality.

图中有八处变化,与上面描绘的传统视图相比有很大的变化。

1)从垂直过程转移到水平过程。   尽管销售和运营计划(S&OP),收入管理和供应商发展计划的发展势头也很缓慢。 CRM和SRM架构不足以推动合规性和协调可靠的网络,这是一个缓慢的认识。结果,公司开始在三个而不是一个水平流程(以下定义)中进行投资:收入管理,S&OP和供应商开发。

2) 需求翻译和需求编排。   随着大宗商品市场波动的加剧,公司需要快速转变渠道策略对需求的影响,并通过需求协调双向地将它们对市场进行协调。在需求编排中,高级分析用于合理化客户,产品和材料策略,以预测商品市场相对于市场潜力的变化。这种功能的早期示例是 信号需求 在过程工业中。的工作 嘉吉牛肉  Fonterra 是要密切关注的案例研究。

3) 从合同到合同的市场到市场的供应链计划管理。 合同管理在供应链计划中的作用不大。随着增长放缓和市场波动加剧,这种情况正在改变。我相信,将来,文本挖掘和自然语言处理将用于将合同条款转换为需求编排流程。合同合规性体现了该领域的早期工作  Enterra解决方案’ 工作在 康奈尔 Newell Rubbermaid.

4)完成需求管理足迹。  传统的需求计划被定义为与市场执行无关的战术计划过程。随着需求感知功能正在取代基于规则的消耗,需求执行足迹不断发展,并带有预测增值分析(FVA)以评估需求管理中的持续改进计划。从以下位置寻找该区域的新足迹 SAS 泰拉科技.

5)供需感知能力建设。 使用非结构化和结构化数据来感知需求和供应能力将首先通过大数据服务发展,然后与企业数据存储库集成。  Bazaarvoice’s 收听评级和评论的服务,以及 逼债& Bradstreet’s 倾听供应商的表现是此类服务的早期示例。

6)需求和供应执行的新功能。 从长远来看,需求和供应执行以及需求和供应网络的功能都将从外而内构建。这是普通公司在尝试融合流数据,地理位置和移动数据以及大型交易数据集时会首先遇到大数据概念的地方。  金士奇 ’ 供应数据的内存中处理工作是此功能的早期形式。

7)供需的闭环过程。 大规模并行处理和高级优化以及新的预测分析技术将使公司能够感知,响应和评估。在接下来的五年中,这将演变为倾听,测试和学习需求和供应的策略。 

8)建立供需网络。 供应商管理库存(VMI)和供应商管理库存(SMI)系统的传统程序已实现,但由于企业数据模型是由内而外而不是由内而外的,因此从未紧密集成。随着企业体系结构的重新定义,VMI和SMI将紧密集成并丰富非结构化数据,例如质量,退货,保修和社交数据。这将重新定义需求和供应的可见性。

 您在哪里画线?

供应链架构在不断变化。我很想知道你的想法。我犹豫要用另一组盒子和线条来代替,但我不知道有其他方法可以传达这些更改。但是,这并不意味着您或您的团队需要在线条内绘画。我可以肯定的是,传统架构过于局限,无法再满足业务需求。新形式的技术使我们能够重新思考公司如何划清界限。

好吧,在一个闷热的七月下午,对我来说足够了。给我留言,让我知道你的想法。我很想听听您在哪里画些新线。

下周,我将参加SAP大本营,然后是一个完整的议程,以便与客户在战略研讨会上就这些概念进行合作。我的新报告进展良好。我应该在下周星期五之前出版四本。我的新公司的情况令人兴奋。感谢您对供应链见解的支持。

 

定义:对于那些尚未阅读我关于这些主题的基本文章的人,为清楚起见,我在下面列出了这些术语的定义。

  • 需求感应:缩短了感知“真实”市场数据以了解需求响应中“真实”市场变化的时间。这与订单到装运数据的使用形成对比,在转换“真实”市场需求时可能会有1-3周的延迟。
  • 需求塑造:使用技术刺激需求。这包括新产品发布,价格和收入管理,分类,销售,放置,销售激励和营销计划。
  • 需求翻译:从市场到市场的需求到组织内部每个角色的转换。认识到分配,制造和采购的要求是不同的。
  • 需求编排:  的process of making trade-offs market-to-market based on the right balance of demand risk 和 opportunity.
  • 需求转移:通过提前发货将需求从一个时期转移到另一个时期,并在不刺激基本需求的情况下将更多产品转移到渠道中。
  • 收入管理:通过调整需求来刺激需求并仔细管理付款捕获过程,以确保付款条件的变化不会导致扣除。通过销售分析评估需求调整计划的有效性。
  • 供应感测:  的use of unstructured 和 structured data to sense supplier failure 和 pending supply shortages.
  • 供应商发展:供应商选择,培训,入职和遵守供应商政策的过程。供应商发展计划的重要性日益提高,以加速创新,改善供应并确保遵守企业社会责任计划。