写道 上午9:37 供应链, 供应链规划 •2条点评

预测:让我们’首先询问正确的问题

十个电话。它们都开始听起来也是如此。这是故事情节:

“我们实施SAP APO,我们现在知道它的局限性。我们尝试了SAP IBP,并且不留下深刻的印象。因为SAP是不是在提高他们的规划解决方案的深度投资,我们正在寻找一个新的解决方案。罐头you help us select a new approach? Which of these vendors do you suggest?” 然后,他们列出了ANAPLAN,AEA技术,E2OPEN,JDA,Kinaxis,Loalility,O9和OM合作伙伴的组合。其次是一个问题,“你建议哪个?”

然后是一家大型技术公司之一的年轻顾问通常会笑。“我一直在映射端到端计划的过程。我们一直在建立一个RFP。我可以与你分享。”

我平时把手机静音和微笑。 RFP和PowerPoint演示文稿是购买决策支持技术,如供应链计划的最糟糕的方式。大多数顾问不要’t know what they don’知道有关规划。其结果是,只有42%的公司评价它们的S&OP流程有效。这对于预测来说尤其如此。这是一个硬币的翻转。

我发现,太多的公司试图通过一个提案请求(RFP)购买预测软件。第二个错误是把它当作一个技术的实现。相反,选择过程应通过数据驱动的发现开启。分析应导致你的技术提供商的小单子。根据我的经验,大多数公司问错了问题,因此有错误的讨论。

图1.当前的效果&OP Processes

我建议了什么?

通过了解问题,开始旅程。开始数据驱动的发现。

  1. 分析您的数据。您的产品是否如何预测?
  2. 定义问题。什么是需求模式的间歇性需求,季节性需求,阶段/逐步淘汰?根据需求模式的发动机能力购买需求计划。
  3. 您的预测值由产品段添加(FVA)是什么?大批量产品?促销?您是否为当前进程添加了价值?什么是可能的?
  4. 何洁是你的数据?你可以很容易地到三年的预测到的backcast的数据来分析预测引擎? (反推法是用前一年的过程’的需求数据,试图预测本年度,例如,2015年和2016年将被用来尝试预测2017年)
  5. 需要什么“what-if” analysis?
  6. 你如何塑造需求?收入管理分析需要什么?需求过程在此分析中的作用是什么?
  7. 作为记录系统需要什么?作为发动机?用户界面?
  8. 产品需求分类您的需求延迟是什么?这对您的库存缓冲策略有何意义?
  9. 您是否清楚了策划者,商业管理人员和领导者的作用吗?

图2。

所以,如果你是努力下接下来的事情之一,请开始帮助自己。问问自己是难题。不要用RFP将市场发送到尾部。 (大多数人都太模糊了回答和浪费每个人’s time.)

这种类型的RFP钻的步枪射击是在浪费时间。这些技术提供商是非常,非常不同。投资,以了解它们组合在一起进行分析之前的差异。这种类型的方法只是演示了如何很少考虑已经进入市场情报。

相反,卷起袖子并驱动数据驱动的讨论。定义要求。如果不熟悉FVA,那么SAS白皮书是预测值添加方法的良好概述。

我希望这有助于帮助。如果您有任何疑问,请告诉我。

 

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