撰写者 上午9:37 供应链, 供应链计划 •2条评论

预测:让’从提出正确的问题开始

十个电话。他们都开始听起来一样。这是故事情节:

“我们实施了SAP APO,现在我们知道了它的局限性。我们已经尝试了SAP IBP,但没有留下深刻的印象。由于SAP并未投资于改善其解决方案的深度以进行规划,因此我们正在寻找新的解决方案。能够you help us select a new approach? Which of these vendors do you suggest?” 然后,他们列出了Anaplan,Aera Technology,E2open,JDA,Kinaxis,Logility,o9和OM Partners的组合。接着是一个问题, “你建议哪个?”

然后,来自大型技术公司之一的年轻顾问通常会加入。“我一直在为端到端计划映射流程。我们一直在建立RFP。我可以和你分享。”

我通常将手机静音并微笑。 RFP和PowerPoint演示文稿是购买决策支持技术(如供应链计划)的最糟糕方法。大多数顾问不’t know what they don’不了解计划。结果,只有42%的公司对自己的S&OP过程一样有效。对于预测尤其如此。这是一枚硬币的翻转。

我发现有太多公司尝试通过投标书(RFP)购买预测软件。第二个错误是将其视为技术的实现。相反,选择过程应从数据驱动的发现开始。通过分析,您可以找到一小部分技术提供商。以我的经验,大多数公司提出错误的问题,因此进行错误的讨论。

图1.当前S的有效性&OP Processes

我有什么建议?

通过了解问题开始您的旅程。开始数据驱动的发现。

  1. 分析您的数据。您的产品组合有多可预测?
  2. 定义问题。按间歇性需求,季节性需求,逐步引入/逐步淘汰来划分需求模式是什么?根据需求模式的引擎功能购买需求计划。
  3. 您按产品细分的预测增值(FVA)是多少?大批量产品?促销活动?您是否正在为当前流程增值?有什么可能?
  4. 您的数据有多干净?您是否可以轻松获得三年的预测以对数据进行回播以分析预测引擎? (回播是使用上一年的过程’的数据来预测当前年份,例如2015年和2016年将用于预测2017年。)
  5. 需要什么“what-if” analysis?
  6. 您如何塑造需求?分析中需要进行什么收入管理?需求过程在此分析中的作用是什么?
  7. 作为记录系统需要什么?作为引擎?用户界面?
  8. 按产品需求分类,您的需求等待时间是多少?这对您的库存缓冲策略意味着什么?
  9. 您是否清楚技术对计划者,业务主管和领导者的作用?

图2。

因此,如果您是为下一步工作苦苦挣扎的商业领袖之一,请先自助。问自己一些难题。不要将市场与RFP扯在一起。 (大多数人都太含糊而无法回答并浪费所有人’s time.)

RFP钻的这种步枪射击是浪费时间。这些技术提供者非常非常不同。在将差异分组在一起进行分析之前,请先进行投资以了解差异。这种类型的方法仅表明市场情报几乎没有思想。

相反,请袖手旁观,推动数据驱动的讨论。定义需求。如果不熟悉FVA, SAS白皮书很好地概述了“预测增值方法”。

我希望这有帮助。如果您有任何问题,请告诉我。