撰写者 凌晨4:34 供应链计划 •3条评论

足够!

警告!一场神圣的战争在进行。这是一场宗教战争。 ……圣派之一。

它不可能赢,也不值得尝试。当您消除战斗的热度时,您会发现它是首字母缩写的战斗:综合业务计划(IBP)与销售和运营计划(S&OP)。这是由分析师权威推动的,并且在很大程度上是由软件供应商试图将其产品推向成熟市场的驱动。在战斗的中心— 愤怒激怒了谁是谁,谁是谁。—公司正在失去视野。 

重要事项….

还记得莎士比亚的智慧吗?   “名字叫什么?任何其他名字的玫瑰都会闻起来甜美……”

我觉得当重点放在NAME上时–versus the OUTCOME–我们都输了。无论我们怎么称呼,跨职能战术规划都至关重要;这是讨论的重点。但是,许多人无法利用这些好处,因为他们陷入了圣战。结果,我看到公司对战术规划是什么,它需要成为什么以及为什么如此重要失去了见解。

战术计划与战略,运营或执行计划非常不同。 (见图1)。尽管战略规划着眼于长期成果并总体上看待,但战术规划却侧重于更可行的时期(6-18个月的期限(持续时间取决于可采取行动的决策的时限))。它跨越多个垂直筒仓。最成熟的是跨端到端的价值网络,而最不成熟的则是各自为政。

计划的下一层-运作计划–在筒仓内。因此,如果您没有正确制定战术计划,就无法跨部门调整。战略规划的水平过高,其下的规划水平并未跨越职能。做到正确对推动一致性和组织平衡至关重要。为了获得成功,战术计划需要具有四个属性:

评估。 成功的战术规划流程可推动平衡,并使组织跨职能与市场驱动力保持一致。在最佳流程中,战术规划通过评估选项并利用市场(卖方)对市场(买方)的见解得出最佳答案,从而使用外部思考来调整企业以外的职能。

可行的。  同时关注风险和机遇。为了做到这一点,团队需要知识渊博,并能够了解组织的脉搏。规划小组必须向P报告&L中心。当战术计划被归类为与财务不直接相关的单一集团时,就会发生文化陷阱。发生这种情况时,公司会夸大机会并掩盖风险。我一遍又一遍地看到,当计划与计划责任没有直接联系时,人们往往会冒着坏消息的责任。

准确。  正确设置模型。为此,公司需要具有正确的数据模型,正确的时间范围和正确的粒度级别,以获取准确且可操作的见解。为了做到这一点,需要认识到不同的价值网络以及它们之间驱动价值的相互依存关系。一种模型无法适应所有供应链……。

为此,请了解企业数据模型 不要切芥末。对企业进行建模还不够。仅当我们针对市场参与者评估该策略的战术选择时,才暴露真正的风险和机会。此外,随着IT选项的激增,许多公司已经忘记了数据模型是非常特定于行业的,精细的。因此,一般的ERP方案供应商对战术规划的需求了解不足或无法很好地交付。战术规划中最大的成功发生在特定于行业的最佳品种提供商身上。

及时。  为了获得成功,分析需要在有限的可操作性范围内进行。谁在乎它是否准确,但为时已晚?还是太快,但不准确?

 The Definitions:

为了说明我的观点,我在下面的Wikipedia中共享当前的定义。尽管我认为这些定义都不适合。将它们与以上几点进行比较。我想证明的是定义的紧密性,以及为什么会有混淆。

  • 集成业务计划(IBP)是指在整个企业中连接计划功能以改善组织一致性和财务绩效的技术,应用程序和过程。 IBP准确地代表了公司的整体模型 为了将战略计划,运营计划和财务计划联系起来。通过在整个企业中部署单个模型并利用组织的信息资产,企业高管,业务部门负责人和计划经理可以使用IBP根据每种考虑因素的真实经济影响来评估计划和活动。
  • 销售和运营计划(S&OP)是一个集成的业务管理流程,通过该流程,执行/领导团队可以持续实现组织所有职能之间的重点,一致性和同步性。 S&OP计划包括更新的销售计划,生产计划,库存计划,客户提前期(积压)计划,新产品开发计划,战略计划和最终财务计划。计划频率和计划范围取决于行业的具体情况。产品生命周期短和高需求波动性要求更严格的S&将OP计划为稳定消耗的产品。做得好,S&OP流程还可以实现有效的供应链管理。

看到差距了吗?

<陷阱!避免绊倒。>

将财务计划整合到战术运营计划中是公司在战术计划流程中进行变更管理的首要问题。术语“预算”是一个术语。因此,绝不建议在财务和运营流程之间进行紧密集成。它可以是输入,但不是约束。

是什么使成功?

 为了取得成功,请避开圣战并回答以下三个问题:

  1. 目标是什么?  从根本上讲,公司没有跨职能协调该战略。如果您不清楚目标,就不可能取得出色的战术成果。在我就这个话题采访的200多家公司中,当我问到以下问题时,大多数公司都会给我一个死寂的答案。 “战术计划的目标是什么?”  原因?他们不’不知道。而且,当他们知道时,只有不到1%的公司知道如何使战术计划与战略保持一致。而且,如果目标是达到预算目标,则组织将永远不会在价值链中最大化机会。
  2. 好看是什么样的?  在明确目标之后,下一步就是如何跨职能调整激励措施以实现目标。近视认为公司可以成功地奖励制造业以提高资产利用率,R&D用于增长,市场营销用于市场份额,销量用于销量。激励措施需要跨部门协调以支持该策略。
  3. 我们的风险和机遇在哪里?  这可以通过敏感性分析来实现,但是只能通过了解组织的脉动并使用能够对风险和机会进行建模的数据模型来实现。<see above>

你怎么看?我期待着您的想法。

本周,我将与S与会者分享这一观点。&拉斯维加斯的OP IE活动(参考 http://www.theiegroup.com/SOP/Register.html)在发布有关该技术的第一份报告时,希望有更多的后续行动。我期待与那里的小组进行讨论。在那之前,我要去拉斯维加斯。对我来说,在拉斯维加斯发生的事情不会留在拉斯维加斯…在本周晚些时候查找有关此主题的更多信息。