撰稿人 下午 1:47 卓越供应链, 供应链规划 • 一条评论

供应链计划中将婴儿和洗澡水一起扔掉的故事

Crying Baby 证明大多数软件选择在规划中是徒劳的

“不要把婴儿和洗澡水一起倒掉” 是可避免的错误的惯用表达方式,即在试图摆脱坏事时消除好事,或者换句话说,拒绝有利的和不利的。 (惯用语是一种非正式语言,其意义与表达中所用词的字面定义不同。)

作为一名近 20 年的分析师,我经常惊讶地看到公司把婴儿和洗澡水一起扔出去。我是什么意思?为了说明,让我分享一个故事。

把婴儿和洗澡水一起扔出去的故事

2004 年,我与北美中西部的一家肉类加工商合作,帮助制定其供应链战略。一个开明的领导团队希望确保组织知道如何通过物料清单的双向编排来赚钱。重点是利润率和质量。该团队了解利润率管理的重要性,只关注作为利润率输入的成本。该集团需要一个关于消费模式和需求转换的明确市场信号,以最小的延迟来优化价格、组合和安排工厂来管理利润。

动荡的肉类市场每天都在变化。消费者在购买时不断改变组合偏好。有时,重点是牛排或排骨,其次是购买碎肉或肉块。 (有 192 种切牛的方法。)目标是确定最有利可图的选择。答案每天都在变化,需要一个优化引擎来衡量市场潜力并使供应链与市场需求保持一致,同时最大限度地减少废料。在供应链规划领域,很少有优化技术具备这种能力。

2004 年,我与客户一起帮助定义规范并列出潜在的解决方案。我们构建了培训材料来帮助团队理解双向编排的概念。首席财务官在这个过程中挣扎。他拥有ERP供应商的软件规划许可证,他认为ERP解决方案不符合规范。具有讽刺意味的是,虽然 CFO 想控制成本,但他愿意花钱反对与 ERP 提供商的共同开发。 (我知道没有一家公司在与这家 ERP 供应商共同开发规划方面取得成功。)商业领袖根据奖金激励的要求,让 CFO 摆脱了标准化的论点。该团队从入围的技术中购买了供应链计划解决方案并开始实施。 (在讲故事的时候,我们称之为 科技公司 A.)

一个障碍是该组织缺乏规划经验。为了纠正这种情况,供应链负责人聘请了一位需求计划负责人。坏消息是,新员工变成了专制的需求计划者,他决定了解决方案 科技公司A 需要定制。该组织抱怨但为定制支付了费用,并实施了用于需求计划的定制解决方案和用于供应的开箱即用解决方案。

(弱点 技术A 是实现客户要求的任何内容。从历史上看, 技术 A 的实施团队从不质疑实施。技术 A 和肉类加工商之间的关系处于规划级别。在执行团队级别没有建立任何关系。 自定义代码是在组织不了解对未来软件升级的影响的情况下实施的。)

2008 年,需求计划员离开肉类包装公司去为奥运会训练。在转型过程中,知识的转移是有限的。新的需求计划人员开始使用该系统,但不清楚什么是好的计划。该组织不清楚预测的作用。在讨论中,预测和预算的作用交织在一起,但不明确。

这家肉类包装公司于 2014 年与竞争对手合并,导致组织更替。了解如何使用解决方案 Technology Company A 丢失,公司开始在电子表格中进行计划。组织放弃了预测准确性、过程增值和偏差的测量系统。肉类加工商继续向技术公司 A 支付维护费用,但不直接参与。技术公司 A 不投资于了解用户满意度并假设一切都很好。

2018 年,一位新的 CFO 接管了肉类包装公司,他对轻量级计划技术很感兴趣,以提高供应链计划输出对财务预测的可见性。善意的顾问告诉组织, 技术方案B 可以代替 技术方案 A。 (即使它缺乏功能。)解决方案 B 的成本是其五倍,但可视化界面很性感,CFO 喜欢它。如果肉类加工商采用技术解决方案 B,顾问将获得 15% 的佣金。  

(技术A公司的解决方案在使用期间经历了五次升级,但肉类加工商不迁移软件。公司也不投资派遣用户组参加A公司的活动或培训。制造商支付规划软件的维护费用但停止与 A 公司联系。管理团队不知道原始实现需要处理自定义代码。)

2019 年,CFO 授权 RFP 来比较规划解决方案。肉类加工商向技术解决方案 A 和其他九家公司发布了一份写得很糟糕的 RFP。结果,该团队列出了三个新的解决方案。在入围的三个解决方案中,都缺乏双向编排的功能。

2020 年,由于 COVID-19 大流行,肉类包装公司暂停了该项目。肉类加工商没有人联系 A 公司以了解如何在大流行期间最好地使用该软件。

2021 年,重新点燃 RFP 的输出。首席财务官强烈希望软件来自 科技公司 B. 供应链领导者想要 C公司的技术, 并且需求计划员打算从以下位置购买解决方案 技术解决方案 D. 技术公司 A——一家非常受销售驱动的软件公司,缺乏强大的客户交付团队——与肉类加工商没有联系。首席财务官决定通过起诉 A 公司不履约来为 B 公司的收购提供资金。我们不确定结果,但组织的机会成本很高。

我们可以从这个故事中学到什么?

这个故事的悲伤部分是它是真的。

虽然这个故事几乎是可笑的,但我看到它一遍又一遍地发生:数百万美元花在错误的软件上,技术人员与写得很差的 RFP 竞争,而客户对什么推动卓越缺乏清晰的认识。以下是我的建议:

  1. 像管理关系一样购买软件。 要从购买软件中获得价值,请投资于业务领导力培训和持续支持/升级。安排与软件提供商的定期会议,以评估您对技术的使用。就像您开着汽车进行调整一样,在软件引擎(优化)调整上投入时间和金钱。最大化您的购买价值。
  2. 避免写得不好的 RFP Bake-offs。 大多数顾问都不是独立的,遗憾的是很少有人知道供应链规划。当心。主要的咨询模式是从软件销售推荐中收取佣金。
  3. 通过营业额管理项目。 关于软件功效的意见比比皆是,但通过进化对测试和结果做出决定。当业务领导发生变化时,与新团队一起安排培训和人员流动。新软件很少是最好的答案,也从不选择基于 PowerPoint 承诺和演示的软件。
  4. 避免自定义代码。 定制演进不仅对技术提供者而且对部署组织来说都充满了问题。
  5. 计划不是计划.每个实现都清楚地记录用例并衡量性能。在组织中,很多人都在讨论集成计划、端到端供应链计划以及计划在推动供应链卓越方面的作用。挥手和玩笑不会带来结果。确定定义并澄清/记录流程。
  6. 避免高压技术销售团队。 技术销售团队像狼一样围绕着公司追踪他们的杀戮。技术销售团队的目标是说服业务领导改变,然后推动组织紧张,让执行领导强制执行新的解决方案。过程不漂亮,机会成本高。
  7. 走高路。 确保组织了解预测的作用和预算的作用。将这种动态用作教育时刻。这将是与首席财务官的持续讨论。经常使用它并记录将预算与运营紧密结合并将其用作规划输入之间业务成果的差异。虽然业务领导者可以快速触发技术选择,但软件的力量是通过流程创新来实现的。

我希望这有帮助。我期待着您的见解。请在评论中分享。

为供应链洞察全球峰会做准备

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The 供应链洞察全球峰会 将于 9 月 7 日至 9 日在田纳西州富兰克林举行。

我们冒着风险,让每个人都可以接种 COVID 疫苗,以便在 9 月进行面对面的活动。我们还将有一个 虚拟饲料 由主办 立即供应链 对于那些无法旅行的人。会议的目标是 想象一下 2030 年的供应链。 我们预计 100 名与会者将亲自参加,1000 名与会者将在世界各地虚拟加入我们。我们为极端网络设计每一种体验。

在准备过程中,我正在挑选扬声器,测试由外向内过程的结果 斑马计划,并完成 2021 年值得赞赏的供应链分析.

If you have a story you would like to share at the conference; please drop me an email at [email protected] Mark your calendars to join us to think differently and Imagine the Supply Chain of the Future.

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