为什么？

作为商业运作的惯例，供应链管理已有30年的历史了。 2012年初标志着第三个十年的结束，2013年使我们进入了第四个十年。

当我们往后看并将公司财务结果用作对供应链卓越性的试金石时，我们发现：

• 我们已经提高了生产率。 由于连通性的提高，90％的行业提高了生产率（收入/员工）。化学和消费电子行业取得了最大的进步。
• 余额仍然是问题。 公司在改善客户服务和预测准确性方面停滞不前。
• 复杂性已经增长。 它有多种口味–库存增加，销售政策变更，新产品线–所有这些都增加了复杂性。供应链尚未变型，无法以相同的成本，质量和水平的客户服务来管理复杂性。
• 周期管理已停止。 消费电子是唯一在库存管理方面取得进展的行业。

今天，我在“运输之眼”活动的芝加哥首席供应链官会议上谈到了研究结果。当我完成演示时（材料可以在 幻灯片分享。）我询问了问题。观众问我“为什么我相信这发生了？为什么供应链专业人士认为他们确实做了改进而实际上却没有改进？”在这里，我分享我的答案：

1) 问责制。 在供应链流程方面，公司没有对资产负债表负责。当我们在供应链有效前沿上分享他们的成果时，大多数公司都感到惊讶。 （公司在过去十年中平衡和改善价值链中的增长，盈利能力，周期和复杂性的能力。）

2) 将供应链定义为功能与经商方式。  供应链的初衷是建立“端到端的流程。”随着时间的流逝，该术语逐渐演变为描述“function.” Less than 1% of companies have a leader focused on the building of 端到端的流程。 Most of the opportunity lies in the crevices between functions within the organization and between companies.

3) 领导。 许多高管缺乏对供应链作为一个复杂系统以及如何管理权衡的理解。对敏捷性和响应能力的基本知识缺乏了解。

4) 需要强大的水平流程。 公司专注于纵向流程。需要通过水平过程进行跨功能对齐。具有强大的横向收入管理，新产品发布，销售和运营计划（S&OP），供应商发展和企业社会责任表现更高。

5) 对准。 总的来说，组织并没有为推动跨职能绩效而调整。根据最近的研究，我们发现投资于卓越供应链中心的公司，如图1所示，在跨职能协调方面的评价较高。这些中心的存在是相对较新的。没有它们，差距就很大。

6) 项目重点与系统改进。 我相信我们已经在项目上取得了进展，但是我们没有将这些项目转化为整体的改进。

7) 相信我们有最佳实践。  我强烈感到我们有不断发展的做法。我已经看到太多的公司采用不合适的做法，因为它们被推荐为最佳做法。例子包括单人预测，没有偏见和错误责任的共识预测，没有衡量下游合作伙伴预测准确性的CPFR…。该清单可以继续下去。

你怎么看？您将如何回答这个问题？您要添加什么吗？

下周是我三个月来第一次回家。哇！很高兴回到家并有时间写第二本书《重要的度量标准》。如果您想分享我的书中关于供应链卓越的故事，请给我下一行。