撰写者 上午9:33 卓越供应链

我们绊倒了

时不时地,这个老女孩有一个“啊哈!” 时刻。当我本周在书上写道 砖头, 我相信 供应链故障 孕育了供应链的横向流程。我相信那是 失败,成功, 推动了该行业的发展。

最常见的横向流程是收入管理,供应商开发,销售和运营计划(S&OP)和企业社会责任(CSR)。它们为供应链赋予形式和目的。采用这些做法并非易事。我相信,随着供应链领导者的不断前进,行业了解了横向流程的重要性(尽管很艰难)。如果您同意,您是否认为这些是过去25年中最关键的案例研究?

  • 可口可乐的发展并不总是那么好。  今天,当您阅读可口可乐网站时,您会看到一个承诺: “我们认为,我们的首要责任是在运营中明智地管理自己的水资源。我们在全球近900个装瓶厂都依靠水,因为水是饮料中最重要的成分。水还用于饮料制造过程,例如漂洗,清洁,加热和冷却。在2008年,我们平均使用2.43升水生产一升饮料。一升饮料进入饮料本身,而1.43升用于制造过程,例如漂洗,清洁和冷却。我们已接近2012年每公升2.17升目标的一半,这将提高20%。”  然而,2004年3月,耗资1600万美元的可口可乐装瓶厂被印度喀拉拉邦当地官员关闭,理由是可用于农民的水的数量和质量都急剧下降。水分下降是由于干旱还是过度使用?印度法院系统中进行了激烈的辩论。它拖了好多年。品牌形象受损。随着案件通过印度法院系统审理,可口可乐公司开始专注于建立企业社会责任(CSR)系统。  这次失败加速了食品和饮料生产中水和能源的企业社会责任实践的采用。 
  • 思科遇到困难,然后建立了强大的供应链流程。  网络泡沫时代是1995-2000年期间的投机性市场泡沫(在2000年3月10日达到顶峰)。在1990年代中后期,由于其市值,思科系统公司,戴尔公司,英特尔公司和微软公司被称为 “纳斯达克四骑士”。在此期间,股票价格飞速上涨,市场对未来利润的信心,单个股票的投机以及广泛可用的资本共同创造了一个狂野的西方环境,许多投资者愿意忽略传统指标以对未来技术充满信心进步。陷入这种电子商务炒作中,思科系统公司没有看到泡沫准备破裂。在高端市场草案的鼓​​舞下,思科系统公司为繁荣的市场建立了库存,但他们没有看到市场下滑。结果,思科系统公司被迫在2001年4月冲销22.5亿美元的库存费用。股价下跌6%。他们跌跌撞撞。答案?公司建立了强大的横向流程来连接销售和运营计划(S&OP)承包生产。基于这一过程的演变,它们是最早在2007年12月感受到衰退的公司之一。它们是该行业中为数不多的几家在没有冲销的情况下度过2008年大萧条风暴的公司之一。 这种失败创造了基于水平流程卓越的需求驱动文化。
  • 三星躲避子弹并了解库存的价值。  1995年,全球需求的飙升加上容量的紧张使四个兆位动态随机存取存储设备(DRAM)的价格上升。结果,DRAM制造商对新的制造能力进行了过度投资。认识到1995年12月即将到来的价格暴跌,三星总裁’的半导体业务告知制造部门迫切需要减少周期时间。巨大的在制品库存有望迅速失去其价值。组建了一个项目团队,并诞生了一个新的流程。它被称为SLIM(周期时间短,制造中的库存少)。在1996年至1999年之间,三星在其整个半导体制造工厂中实施了SLIM。它将制造DRAM的制造周期从80天缩短到了不到30天。考虑到DRAM价格的下降,SLIM使三星获得了额外的10亿美元销售额。这项流程创新对三星管理团队发出了警钟,他们在水平流程演进中推动了创新。结果,三星的领导团队成为库存管理和供应链流程的创新者,他们支持S的横向流程演进&运营,收入管理和供应商开发。他们的目标是永远不必注销库存。 这次失败造成了库存管理文化。
  • 一场大火改变了一个行业。诺基亚前进。  2000年3月,雷电击中了美国新墨西哥州的一条高压电线。由于整个州的电力波动,在生产线的生产线发生了火灾。 皇家飞利浦电子 阿尔伯克基的射频芯片制造厂。该工厂是诺基亚及其竞争对手爱立信的主要供应商。两家公司占该工厂出货量的40%。工厂人员迅速做出反应,在十分钟之内扑灭了大火。但是,烟雾和水污染了“无尘室环境”,其中储存了数以百万计的芯片供运输。四千英里之外,在赫尔辛基郊外的诺基亚工厂,一位生产计划员一直在严格执行入站物料的处理流程,但未能收到飞利浦的例行信号。他联系了顶级零件采购经理。诺基亚意识到飞利浦的问题可能会影响数百万部手机的生产,因此采取了三个关键步骤。他们动员起来帮助飞利浦。作为回应,该公司在远至上海的工厂中重新安排了生产计划。第二小组专注于重新设计要在备用工厂生产的芯片,而第三小组搜索并找到了两个备用供应商。由于诺基亚对这一问题的初衷及其在2000年第三季度迅速有效的响应,诺基亚将其在全球市场的份额扩大到30%,使其利润增长了42%。 它的2000年季度报告和年度报告甚至都没有提及大火。相比之下,2000年7月20日,爱立信报告说,火灾和部件短缺导致其手机部门第二季度运营亏损2亿美元。年收入减少了3.33亿美元至4.45亿美元之间。六个月后,它报告了部门年度亏损16.8亿美元,失去了3%的市场份额,以及公司运营亏损1.67亿美元。它还宣布将手机制造业务外包给伟创力,并裁撤数千个工作岗位。伟创力接管了爱立信在巴西,马来西亚,瑞典,英国和美国的工厂。2001年4月,它签署了谅解备忘录以创建索尼爱立信;导致这一步骤的非正式谈判始于2000年7月危机最严重的时期,尽管爱立信在公开场合否认了这一点。该交易于2001年10月完成。  这种失败催生了供应商开发流程。

我相信,这些水平的过程会一砖一瓦地弥合客户的客户与供应商的供应商之间的鸿沟。您是否同意这些是最关键的故事?还是您会添加更多?

请给我您的意见。这个星期我在巴尔的摩的办公桌前低调写作。 3月1日之前还有50,000个单词要完成。