撰写者 上午10:22 卓越供应链 •4条评论

解开链条

啊!没话说它们是纠结且打结的物体。对于我们许多人来说,它们似乎非常复杂。向全球转移已使情况变得更糟。
是一个吗?还是很多?在过去的七年中,与我合作的公司中有90%都将这种混乱的局面统统解决了;但是,供应链专业人士凭直觉知道他们不仅只有一条供应链。他们还知道,如果能够解散它们,那么它们就可以推动更高水平的供应链绩效。大多数问题是如何?如果您回应 “您有几个供应链?”  is “我不知道。”, 此博客文章是为您撰写的。
最佳的供应链设计从外而内(从渠道到供应)开始,识别供应链的驱动力,并将设计从整体上应用到从客户的客户到供应商的供应商的价值网络。随着公司在这一旅程中的发展,我发现他们正在转变。他们成熟了,可以通过不同的角度看待供应链。这是通过以下方式查看供应链的旅程:

  • 以供应为中心的视图:产品或资产
  • 买方特征:输入
  • 卖方特征:渠道
  • 整体性:节奏,周期和驱动因素(从渠道到供应)

很重要。

是的,根据我与250多家公司的合作,我深感这很重要。清晰地识别和分类供应链,使您可以在追求卓越供应链的过程中做五件事:

  1. 目标是什么?  大多数公司都继承了他们的供应链,但在目标上还不清楚。在适当的时间,正确的地点提供正确的产品的传统目标是不够的。公司在诸如精益扮演什么角色等问题上挣扎?周期时间?供应链对实现增长的作用是什么?公司如何平衡资产战略和创新?我发现具有讽刺意味的是,那些花费数年时间设计制造工厂的公司没有将相同的学科应用于供应链的设计。通过理清供应链,可以清楚地看到某些供应链具有不同的目标,从而使调整更加容易。   
  2. 衡量标准以将战略付诸实践。纠缠在非晶质中的每个供应链都有不同的潜力。追求更高水平卓越成就的公司对每个供应链使用相同的指标,但指标的目标基于供应链潜力。
  3. 驾驶信息技术(IT)策略:  供应链的特征应推动IT投资。大多数公司发现,他们需要通过供应链提供截然不同的技术来提升竞争优势。供应链的类型加快了技术投资的投资回报率。
  4. 关系设计。 供应链的性质将驱动不同类型的关系。当供应链需要专业服务或需要承认知识产权所有权时,就需要建立战略关系。
  5. 推/拉边界的构建。   最成熟的供应链设计会做出明智的选择,包括何时推入,何时将供应链对齐以进行拉动以及如何设计推拉边界。刚接触设计的团队通常会说:“嗯?”

您如何开始?


供应链团队通常会直观地知道答案。超越物品或资产。闭上你的眼睛。考虑两个因素:  

  • 您的供应链驱动力是什么?
  • 您在哪里遇到变化?

目标是识别4-5个不同的差异,以更好地协调您的供应链工作。让我举几个例子:

服饰。服装供应链的设计通常可归纳为三种类型:时尚,基本商品和个性化商品。每个供应链都有不同的节奏和周期。基础知识的供应链可以长而有效。时尚商品的供应链必须简短且响应迅速。个性化物品的供应链必须敏捷。

餐饮。 食品供应链通常由昂贵的原料,存储的类型或保质期来定义。在这些供应链中,公司提到冷冻,冷藏或干燥的供应链。或货架稳定且寿命短的供应链。这些供应链在很大程度上受到商品市场和产品处理方面的考虑。

消费产品。  消费品供应链的最常见类型是基于流量:周转量,促销量和新产品。这些供应链往往是非常全球化的,并且这些驱动因素的区域性特征也大不相同。转量供应链旨在提高响应效率。大量促销的商品需要快速响应的供应链,而新产品则需要敏捷的供应链。产品将根据市场反应在供应链中移动。关键是设计供应链,以进行全球规划以实现区域响应。

消费类电子产品。  这些供应链通常通过可变性(需求和供应)和生命周期的组合来分类。团队将按需求来分类产品,并根据生命周期来分类供应。需要设计具有短生命周期和高需求/供应差异性的产品以提高敏捷性。可以设计使用寿命长,变异性低的产品以提高效率。

离散制造商。这些供应链通常以平台(有时称为程序)和保修/服务为特征。对于按订单生产的离散公司,还可以通过配置程度和人工投入来定义供应链。警告!在这个行业中,大多数公司都忘记了服务供应链的设计。

非处方药物。这些供应链是由使用驱动的。这些公司通常会拥有非常高效的供应链:变异性低且需求稳定的产品。他们还具有基于天气或疾病的高需求可变性的产品以及新产品。具有高需求可变性和高产量的产品需要周期非常短的响应式供应链。为什么?我们只是无法预测何时会因出售晒黑乳霜而发光,或何时会流行流感。

特种化学品。  这些供应链通常以活性成分或分子来分类。需求通常是可预测的,重点是按供应来管理供应链。

农业科学。  这些供应链由种植动力-种植,收获和包装的不可否认的关键时刻-和天气驱动。这些供应链需要为敏捷而设计。
这些旨在帮助您开始思考。请不要将其用作说明性内容。

不是什么……。

 
虽然输入供应链可以推动重大改进,但请尽量避免以下陷阱:
一个借口:  它应该被用来指导有关供应链潜力的讨论,但绝不能成为业绩不佳的借口。
太多需要管理:  如果提出的建议超过五个,则可能要管理的太多。尽量保持简单。
灵丹妙药:  它不是所有解决方案的答案,而是一个重要的区别因素。这是改善供应链计划和执行的一种方法,但不应被认为是重大重组的驱动力。唐’不要把它极端化。
一次性活动:  供应链分类的使用将需要时间来掌握,但不应被视为万灵药。它是设计供应链的起点,但是需要经常(每季度或每半年一次)进行更新才能有用。

对于那些在这个问题上苦苦挣扎的人,我希望这会有所帮助。你怎么看?您是否在该领域使用了任何有帮助的技术?

我本周在拉斯维加斯写作《大数据供​​应链》。我期待着您的回音。