撰写者 下午5:23 卓越供应链 •2条评论

可乐并不能使事情变得更好!

 

“我们生活在一个供应链而不是公司争夺市场统治地位的世界。但是公司通常会从其供应链合作伙伴那里获得不同的激励和利益,因此当他们独立地努力优化其个人目标时,可能会损害预期的结果。 ”
 
李浩(Hau Lee),杰出供应链3 A
 

 

它发生了。致命的一击-市场份额和利润率的下降-推动了转型。 2月25日2010年,可口可乐宣布以约120亿美元收购可口可乐企业(CCE)。 CCE是北美最大的装瓶商。

在碳酸饮料类别中,我们现在看到了供应链之间的竞争。郝李的预言成真。

回顾历史

随着1986年可口可乐企业的创立,可口可乐成为华尔街的宠儿。该公司剥离了资产,以改善资产回报率(ROA)和财务基础。  作为沃顿商学院的学生,这种供应链变革是我的第一个案例研究。我记得这位教授一直在谈论可口可乐的光彩。但是,那时还不明显。而且现在非常明显的是,当公司剥离资产时,它必须允许准备金不断设计和重新配置它’供应链带动市场表现。供应链越广泛,第三方节点越多,挑战就越大,所有权就越关键。表格必须遵循功能。协调和战略至关重要。对我而言,可口可乐案例研究就是这一重要性的明确标志。

重新考虑基础知识?

在美国,可口可乐公司很难学到这一点。可口可乐宣称,零售业的反馈(连续五年Cannondale得分下降(第三方对供应链零售认知度的调查)),市场份额下降和成本上升受到了打击。它宣布重新购买装瓶商。失败的根源在于三个基本的供应链问题:

  • 目标调整:在CCE的组建中,灌装作业的数量有所增加。听起来这是个好主意。谁能根据货架上的更多货量与薪水争论?但是,当碳酸饮料的消费由于消费者的健康和健康偏好而发生变化时,可口可乐公司希望推动新产品的增长。突然,出现了问题。既定的激励措施推动了CCE对更多黑色和红色的基于数量的响应:既定数量的可口可乐产品。没有诱因使新产品推出后的块状,较低数量的需求模式与供应链各方保持一致并进行补偿。结果,该公司无法在效率和创新之间实现正确的平衡。

 

  • 外部变形的灵活性:当定义可口可乐装瓶系统时,沃尔玛更具区域性。随着沃尔玛获得权力并建立全国性据点,区域装瓶系统成为一种责任。沃尔玛希望建立一个更高效,响应速度更快的供应链:以完美的执行力向客户传达一个声音。可口可乐区域系统充满了目标调整问题,无法满足其最大客户的需求。

 

  • 技术演进与适应:  在过去的五年中,让我感兴趣的是观看可口可乐和百事可乐在使用市场感知和下游数据技术方面的工作。百事可乐在灌装厂积极建立销售覆盖系统并推动采用新技术来感知需求的同时,可口可乐则继续从内而外地专注于供应。两家公司在过去五年中利用下游数据来感知和调整需求之间的能力差距扩大了,为百事可乐创造了竞争优势。百事可乐供应链系统的设计鼓励技术由内而外的应用,而可口可乐供应链系统的设计则由内而外地推动。

 

对我来说,这份清单只是冰山一角。由于客户的机密性,我有很多话要说。但是,对我而言,这个案例研究清楚地证明了郝李’的预测。随着供应链从以企业为中心的战略(公司拥有并运营所有节点)发展为依赖第三方贸易关系,供应链战略变得越来越重要。在这种情况下,可口可乐的供应链设计无法重新定义激励机制,客户关系以及随着市场变化而及时采用技术。

对于许多人来说,可口可乐收购可口可乐企业的报道似乎像往常一样。是的,百事可乐首先回购了部分灌装系统;但是这种关系没有争议,而且差距也没有那么大。

对我来说,这个公告是一个警钟,供应链网络的设计甚至更加重要。尽管我们可能流失资产,但我们必须谨慎制定策略以确保一致,适应和发展。

它对你说什么?让我们知道