撰写者 下午3:37 卓越供应链

泰坦之战

在希腊神话中,土卫六和G有区别od. A Titan was a primordial god born of Uranus and Gaea and ruled the earth until overthrown by the next generation, younger Olympian gods. The evolution sprung from chaos. Titans were born through brute strength and 神 drove more refined outcomes.

供应链领导者具有竞争力。供应链管理领域-将源,制造和交付结合到一个通用过程中-始于1982年。您还可以说,起源是混乱的。现在在2018年,我们开始看到“Gods”新的商业模式正在重新定义供应链流程。这包括阿里巴巴,亚马逊和特斯拉。然而,第一代供应链超级大国泰坦仍在与竞争对手竞争。

泰坦的未来取决于交付成果。但是公司如何最好地将战略转化为行动?哪些选择可以带来最佳结果?我的任务是回答这个问题。在这里,我分享一些见解。

前言

在开始之前,请允许我先讲一下。我不是顾问。我的重点是研究。区别?顾问知道答案,而分析师则寻求企业领导者应该提出的问题。大多数公司以及顾问都认为他们知道卓越供应链的定义。被圈套的术语,例如“best practices” and “supply chain leaders”在供应链会议上充实气氛。这就像我在周日的早晨从煎锅里扔煎饼一样。我的警告不是那么快:95%的公司在增长,营业利润率,库存周转和资产策略的交汇点上都没有取得进展。对于泰坦来说尤其如此。作为一个热衷于供应链绩效的学生,我问了一个问题“是什么使一个“supply chain leader?” 在过去的六年中。我学到了很多东西,但是我的问题比答案还多。

图1:供应链指标是一种平衡法

供应链是一个复杂的非线性系统。今天,它比十年前更加复杂。全球化,本地化和产品组合的复杂性增加了波动性。图1中显示的指标很难一起改进。大多数公司改进了单个指标,但无法推动产品组合的改进。我们发现,当公司改善投资组合时,与市值呈正相关。但是,说起来容易做起来难。

定义土卫六

对于这个故事,我像竞争对手一样分组在一起。在这里,我显示了2006-2017年期间营业利润与库存周转交叉点的轨道图比较。 (无法获得2006年之前的一致数据。)轨道图是跨两个指标的交集的多年数据链接。当我开始时,我相信所有Titans都在平衡计分卡上朝着改进的方向前进。我错了。

数据的来源是资产负债表信息的公开报告。我选择了营业利润率(衡量利润)和库存周转率(基于收入的库存周转率)的指标来讲述这个故事,因为我相信这两个指标都在供应链领导者的直接控制之内。

就我的故事而言,泰坦是一家在市场上具有强大品牌知名度并被商业领袖广泛认可为供应链领袖的公司。该公司可能具有开创性的做法,可以采用新技术进行创新,也可以在供应链组织中表现出领导作用。他们通常被供应链从业者视为供应链领导者。

可口可乐与百事可乐

可口可乐和百事可乐率先推出了碳酸饮料的全球分销商模式。百事可乐已经放弃了库存周转期的获利能力,而可口可乐在2017年与公司在2006年处于同一位置。变化不大。可口可乐的整体利润率为24%的营业利润率,而百事可乐公司同期的平均利润率为16%。百事可乐的平均转弯次数为8.87,而可口可乐’s圈数减少至5.29。泰坦都没有进步。

L’奥列尔vs雅诗兰黛

L’Oréal is one of my favorite 供应链负责人. I love the ownership at the business level of cost-to-serve, demand variability, and complexity. Year-over-year they have driven operating margin improvement while outperforming their peer group on 库存 turns.  Estée Lauder, with a 20% growth rate for the last seven years, is pushing to be a titan.  Estée made solid improvement in margin but is losing ground on turns.

凯洛格vs通用米尔斯

这两家谷物巨头均未读懂早餐谷物消费量下降的市场信号。结果,在过去五年中,两家公司都经历了重大的重组工作。通用磨坊的结果比凯洛格更具弹性。尽管家乐氏的库存周转率略有改善,但该业务缺乏通用磨坊公司资产负债表业绩的控制权。凯洛格(Kellogg)比通用磨坊(General Mills)更具功能性,并且一直在技术实施方面挣扎。在过去的十年中,家乐氏(Kellogg)糟糕地实施了3次ERP(均使用相同的系统实施者),而通用磨坊(General Mills)在管理新技术方面是业内最好的企业之一。通用磨坊的业务和IT团队之间的关系更加紧密。通用磨坊的平均盈利率为17%,而凯洛格’s是13%。这两个泰坦都被卡住了。

宝洁&赌博与高露洁

宝洁& Gamble (P&G)是标志性的供应链巨头,被广泛认为是伟大的供应链领导者。该公司努力通过收购来维持盈利能力,并且其资产利用率低于同业水平。在资产剥离,供应链计划团队的枢纽和需求管理能力的提高之后的2015年至2017年期间,显示了泰坦的特征(高周转率和逐渐提高的营业利润率)。相比之下,高露洁的表现优于P&G的保证金,该期间的平均值为23%,但缺乏库存能力,其库存周转率为5.25。两家公司都努力在平衡的计分卡上推动进步。

雀巢vs孟德尔兹

蒙德莱兹(Mondelēz)通过与卡夫(Kraft)的分家以及与吉百利(Cadbury)的合并而诞生于此十年。大模式表明缺乏弹性。雀巢’的结果表明持续改进。雀巢在利润率方面优于孟德尔(15%比12%),而孟德尔在存货周转方面略胜于雀巢。雀巢的表现要强于孟德尔兹。

丰田与本田

丰田是精益的标志性领导者“The Toyota Way.”该公司在经济衰退中缺乏弹性,在利润率方面失去了基础,并在2014-2017年重新获得了利润率控制。相比之下,本田在利润率方面落后,仅次于丰田。丰田在库存方面胜过本田,丰田11圈,本田7圈。丰田的表现比本田强,但不是泰坦。

包起来

So why should you care? New 神 are licking the Titans heels. Most titans are struggling to drive improvement. Still beverages are threatening the carbonated market. Honest Brands is taking market share from P&G.亚马逊正在从沃尔玛手中获得份额。特斯拉正威胁着汽车市场。

增长需要成为供应链领导者的目标。传统的功能效率观点是Titan取得成功的障碍。大多数泰坦都太过依赖ERP,APS,WMS和TMS的传统技术。这些应用专注于功能效率,不能成为超越竞争对手的跳板。在Titans通过维护升级而发展的同时,诸神通过基于开源分析和认知计算的新业务模型的定义来重新定义应用程序。

我的观点?我们需要问更深层次的问题“what is possible”用于供应链分析。过去十年的流程和技术无法推动突破性的绩效。

我希望收到您的来信,并希望您加入我们 供应链洞察全球峰会 on September 4-7, 2018 in Philadelphia. I think it is time to think differently and drive new outcomes. We need to learn from the paths of the Titans and embrace the new ways of working of the 神.