撰写者 上午9:57 供应链复杂度, 卓越供应链

解决项目的复杂性

在供应链中,添加项目比合理化产品组合更容易。只有3%的公司做得很好。在此博客文章中,我们分享了一个案例研究和要考虑的方法。

个性化。市场细分。新产品发布。有很多充分的理由将项目添加到产品组合中,但是公司在添加项目上胜于消除项目。停产产品是供应链和营销职能之间紧张的斗争。

为什么这是一个重要的话题?缺乏产品合理性会导致供应链的尾巴越来越复杂。对小批量产品的庞大需求需要重新设计供应链。长尾产品在为大批量,可预测的需求而设计的传统供应链中不能很好地流动。在图1中,我分享了一个来自客户参与的案例研究。请注意,此客户有1723件商品,占总销量的23%。使用常规的供应链工具预测此需求导致预测降低了14%。原因?尾部的需求模式不同,需要更改计划分析。

该公司无法设计和实施降低项目复杂性的流程。组织动力很艰难。同时,流程重新设计的成本过高。结果?卡住了,公司在客户服务水平和高库存冲销上挣扎。

供应链的尾巴很长,使组织陷入了被动模式。项目合理化是一项重要举措,旨在提高敏捷性并实现平衡的业务结果记分卡。

图1.客户项目分配

反射

我正在写第三本书。在此过程中,我将浏览许多页的先前书面材料。在我的第一本书《砖的问题》中,最常被阅读的案例研究之一是有关项目复杂性管理的案例研究。人们经常要求这样做,因此我想与读者分享此案例研究。

I worked with the 世界厨房 team in the period of 2002-2008. It is the best example of a company systemically managing item complexity that I have seen.

Case Study: 世界厨房 Assesses Item Complexity to Move Past Bankruptcy

 

厨房内的电器是一种时尚宣言。越来越多地关于形式和功能。正是在这个世界上,World Kitchen于1998年从康宁公司分拆出来进入了公开市场。今天,该公司以Corelle Brands,LLC。的身份运营。 2004年的此案例研究概述了管理复杂性和提高敏捷性的过程。该程序通过2002年的破产申请帮助World Kitchen管理库存。

世界厨房’s 供应链–在整个北美和亚洲拥有重要的制造和分销业务–很复杂。该公司销售知名品牌,包括Bakers Secret,Chicago Cutlery,CorningWare,Corelle,EKco,Pyrex和Revere,产品销往美国和加拿大的大型零售商和专卖店,需求波动极大。

The issue? Product complexity. The problems stemming from product proliferation and the need for product discipline was critical to the company turnaround. In 2002, 世界厨房 implemented a disciplined process for managing product complexity.

In the process analysts evaluate all items by volume and profitability. In this process, a cross-functional team composed of senior marketing, finance, sales, and 供应链 leaders 评论ed all products in a systemic and disciplined process. The focus? The group worked together to gain an understanding of the right fit of products with low volume and profit.

在复杂性管理中,有很多充分的理由使小批量和低利润的产品留在产品线中。例如,微细分,针对目标市场的新产品发布或新平台的发布。关键是管理所有权和管理项目复杂性的纪律。

In the 世界厨房 Company turnaround, the product stayed in the product line market if the marketing team could justify the need for the product. In contrast, the group killed an item if they could not make the business argument.

该过程的开始是确定销售等级/项目。为了评估等级,团队每月按销售额百分比绘制项目,并分为三类。第三类是每月累计销售额贡献超过200,000美元/项目/月的产品。第二类项目贡献了200,000美元的销售总额和每月每个项目30,000美元的销售总额。第一类产品形成了长尾巴,其销售额低于每月30,000美元。超过50%的物品是长尾物品,对总销售额的贡献很小。图2显示了这些模式。

Figure 2. Determination of Sales Rating by 世界厨房 to Assess Item Contribution

世界厨房 Methodology

1.计算SEVA。 SEVA分析是经济增值(EVA)方法的衍生。财务团队按每个库存单位(SKU)计算EVA。 (SKU是在某个地点出售的商品。)SEVA在调整了相关库存,制造,分配和用于制造,交付和分配该商品的金融资产之后,定义了SKU的获利能力。尽管团队知道分析是方向性的,但他们并没有让完美阻碍前进。
2.分析。按总销售额为SKU级别的产品线中的每个项目绘制SEVA等级。
3.分类。按产品数量绘制SEVA并将产品线分为三类。第一类产品是大批量产品,第三类产品是滞销产品。

图2.待审核产品的分类

在此过程中,跨职能小组将分配一个SEVA值/项目,然后将产品分类为一个9盒模型,如图2所示。如果该项目得分为6或5,则决定保留该项目很容易。这些产品类别的小组讨论着重于提高销量。当产品掉入“review”类别中,小组向营销部门提出挑战以制定产品行动计划。 SKU落入“kill categories”要么终止,要么给营销团队两个月的时间来推动业务绩效的好转。

得到教训

结果是惊人的。团队减少了产品线中表现不佳的物料的42%。以下是一些经验教训:

  1. 清除角色。团队需要有明确的角色和责任感。在此过程中,品牌所有者获得了商品获利能力的所有权。在许多公司中,营销并不能控制项目的获利能力和供应链影响
  2. 治理。该过程需要最终仲裁员。在此案例研究中,首席市场官充当最终决胜局。以推动销售总额为重点的每月流程有助于营销团队推动计划和计划。重点是推动销售而不是破坏产品。
  3. 前进。该团队之所以成功,是因为他们能够进行定向分析。他们没有追求完美。试图在不完美的世界中追求完美是项目合理化的障碍。

不到百分之三的公司拥有合理化产品获利能力的流程。许多人会开始,但不会维持主动。添加产品要比减少产品容易。结果,在许多供应链中,长尾巴的增长对供应链设计产生了重大影响,并对成本和客户服务产生了有害影响。

项目合理化和产品组合分析是新的一年要解决的好项目。欢迎来到2019!