撰写者 上午9:21 卓越供应链

供应链领导力的故事:希捷的琼·莫辛格访谈

许多公司都在谈论卓越供应链,但是大多数领导者都难以定义它。作为一个目标,说起来容易起来要难于定义。一位供应链负责人在上周的一次讨论中将卓越的供应链比喻为健身。他的理由?他将健身视为工作的目标,并且他承认您可以变得更健康。但是他认为健身的状态难以捉摸。他认为,将健身作为目标是很难实现的。他认为卓越的供应链是相似的。我们同意。

我们想提供帮助。我们的目标之一是捕捉和分享供应链领导者的故事。我们的第一步是定义领导者。怎么样?在我们的工作上 供应链欣赏报告,我们跟踪了2006年至2013年以及2009-2013年期间制造,零售和分销公司的进度。然后,我们对公司管理和改善一系列指标的能力进行了评估:运营利润率,库存周转率和投资资本回报率(ROIC)。基于对供应链改善的分析(以 供应链指数)和供应链绩效,我们按行业排名供应链领导者。高科技和电子行业的结果如图1所示。

图1. 2006-2013年和2009-2013年高科技和电子供应链的绩效

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为了使供应链更受赞赏,一家公司必须通过指数衡量其供应链改善的得分要高于其同类同行,并在经营利润率,库存周转率和投资回报率等指标组合中将业绩推至高于平均水平资本(ROIC)。虽然我们经常看到公司在这三个指标之一中表现良好,但我们认为,卓越的供应链是由推动投资组合改进的能力定义的-所有这三个指标都在一起。

这是一个故事,说什么时候艰难,艰难就前进。在2006年至2013年期间,高科技和电子产品供应链的需求和供应波动性大于流程供应链;然而,在高科技行业中,进入“敬佩供应链”榜单的公司数量要比化学,消费品包装以及食品和饮料制造商的加工行业高。苹果,思科,EMC和希捷在高科技和电子领域名列前茅,而英特尔和台积电则在半导体行业名列前茅。

图2. 2015年令人敬佩的供应链

供应链欣赏

为了了解Seagate的旅程,我们采访了Seagate Technology全球运营战略副总裁Joan Motsinger。在就任现职之前,她曾担任过多个职务,包括希捷在美国和新加坡的产品设计和制造设施。具体职责包括产品建模和设计,组件过程工程,离岸产品和子装配体运营,产品线管理以及供应链开发和运营。琼(Joan)拥有数学和数学/计算机科学的理学学士学位,并且毕业于哈佛大学高级管理人员计划。

琼·莫辛格

问题以粗体显示,而琼的答案则在每个问题的下方:

您如何定义卓越供应链?

随着时间的流逝,我们追求卓越供应链的旅程已经改变并发展。我们经历了许多阶段。我回想起来,在本世纪初,这是关于设计用于制造的产品。在此之前,优先考虑的是在制造和供应链中追求低成本劳动力。这些改进的时间是有限的。

第一阶段:2002-2006

然后,重点转移到匹配需求和供应上。我们是E2open技术的早期采用者,我们在2004年初进行了B2B网络建设的试验。在我们的价值链中,我们的供应链是行业的缓冲或灵活性。我们的第一个策略是通过提供可视性(通过技术)使供应商保持一致,从而直接了解需求信号并以JIT级别响应以支持我们的工厂。出现了一系列复杂的供应合作伙伴,这些合作伙伴可以与希捷一起满足不断变化和不断增长的需求。

第二阶段:2006-2014年

在2006年,随着价格和商品压力的增加,为了保持竞争力,我们需要优先考虑通过减少SKU,减少复杂性和减少组件来简化供应链。当您很复杂时,必须包含很多部分以适应需求变化。当我们专注于降低复杂性时,我们开发了强大的分析方法,不仅针对成本,而且还针对服务成本和到达成本。对成本的关注分为三章:

  • 我们旅程的第一章是降低复杂性的成本。
  • 第二章是降低非物料清单(BOM)成本。
  • 第三章是减少直接成本或物料清单成本。

在每一章中,我们提出的问题包括:

  • 什么是单位总支出和成本,是驱动它的因素?
  • 可以消除什么费用?
  • 存在哪些设计特定成本?
  • 生产对成本有什么要求(检查,自动化,….)?
  • 供应商需要哪些成本方面的帮助(精益,人工,运费,…)?
  • 什么是竞争性最佳做法?

第三阶段:2013年-未来

今天,我们走得更远,我们专注于设计总着陆成本,同时兼顾吞吐量和服务水平。这更加全面,需要更高级别的建模,分析和跨功能协调。我们的因素涵盖了所有这些先前的优先事项,但扩展到对设计成本(简单性,杠杆作用,供应商投入),制造成本(地点,人工,自动化,…。),服务费用(运费,…).

我们的旅程也日趋成熟。目标是成为需求驱动而不是供应驱动。在以需求为驱动力的第一步中,您意识到必须重新设计与供应商以及与客户之间的关系。在2009年,我们将与E2open一起在供应商上进行的工作建立了客户网络,以每天查看渠道销售和需求信号。我们正在旅途中。我们的目标是要针对多种需求来源,改进端到端的计划。我们还致力于销售和库存运营计划(S&IOP)。但是,我必须告诉您,在需求管理方面,我们在需求信号方面的工作仍在发展。我们当前的重点是通过与供应商在网络中进行共同计划,以及部署新的分析形式。

毫无疑问,成本对我们始终很重要,但我们正在努力寻求平衡。我们想了解需求驱动因素。从历史上看,电力,水和BOM的决定推高了成本。在80年代和90年代追逐低成本劳动力是很有意义的,但是现在我们正在理解什么是总着陆成本的重要组成部分,并评估替代方案。这是一种更加平衡的方法。

即将出现的另一个挑战是安全性。供应链安全性正在兴起并变得越来越重要。今天,我们的客户希望证明我们拥有高完整性的产品。确保我们的库存安全正在成为风险和机遇。如我们所见,塑造卓越供应链的新力量是地缘政治风险和安全。

今天,人才非常宝贵。我们希望我们的供应链专业人士能够带来与财务,国际业务,分析知识和合理的风险管理相关的强大知识平衡。供应链战略思想家很难找到。

未来会是什么样?

当我想到未来时,我想到的是跨越设计,计划,来源,制造和交付的一线粗线。功能卓越需要成为重点,但是您需要强大的跨功能执行卓越能力。我们也已经确定并成熟了战略团队的实力,可以跨职能范围和策略范围端对端地集中精力。价值在于让运营领导团队具有强大的战术执行能力,并通过长期的战略决策平衡。

灰云,海啸和洪水造成了对强大,灵活,可持续的供应链的需求。自80年代末以来,我们已经走了很长一段路’以及我们最初的供应链优先事项。我们通过长期合作来平衡成本,市场需求,人才和供应商关系,同时满足每个季度客户,投资者的需求。

你测量什么?

我们努力实现卓越运营。我们测量:

  • 成本:售货成本,运营成本,资本支出
  • 质量:集成质量和长期可靠性
  • 灵活性:容量利用
  • 交付指标:完美的订单交付,尽管有利于不断完善
  • 可持续发展:为我们的员工,我们的星球采取正确的行动(EICC,材料的生命周期分析,无有害材料)
  • 技术:技术组合可以满足我们未来的需求

我们定义目标并将其保持在适当的位置上,直到特定指标进一步成熟为止。目标是始终衡量和发展。我们拥有强大的经验流程,强大的分析和管理控制基础。我们的团队积极使用一些强大的软件工具来进行分析,沟通和优化;通过透明度和对绩效的量化理解来形成问责制。

我知道您赞同基于原则的领导。您如何定义它?

我们的宗旨是客户,供应商,成本,风险;和人。重点指标是成本,质量,交付绩效,灵活性,可持续性和技术/策略。我不知道这与其他人有什么不同,但是我们已经了解了很多有关平衡与对齐的知识。

您学到了什么?

我可以将其概括为三个语句:

  1. 做正确的事(解决客户’存储行业中正确解决方案的问题)
  2. 做正确的事(制造与购买,成本,质量/可靠性,灵活性,….)
  3. 为我们的投资者,客户,员工(电子行业公民联盟(EICC),绿色产品/流程,人才开发, ….)

作为领导者,重要的是要从外部不断观察,不断学习,不断改进。我一直在听其他公司在做什么。我试图不断学习。作为供应链的领导者,我们必须善于感知需求,并在下订单之前,在市场之前做出正确的决定。它需要从外部了解您在哪里指导您的价值链。这是我的旅程,我的责任。

谢谢琼。我们喜欢您的见解!我们期待在您的网站上听到更多关于您和您的故事的信息 供应链洞察全球峰会。我们期待着您的演讲。在活动倒计时中,我们将展示其他供应链领导者的其他故事’欣赏此博客上的故事。我们预计将有150名与会者,并限制技术人员的数量–咨询和软件–占总出席人数的15%。因此,当您参加全球供应链洞察峰会时,请期待一项创新计划,并由供应链领导者共享,而无需担心试图向您出售产品的技术供应商的支持。当其他分析师活动向分析师展示时,此议程的设计是考虑到您的。我们想帮助您想象未来的供应链。

我们也在忙于做一些很棒的研究。如果您拥有供应链卓越中心或正在考虑建立一个卓越中心,请考虑参加我们的 供应链卓越中心 研究并参加我们的圆桌讨论。