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S&OP:开始的五个步骤

今天是星期天。今天,我担任一个熟悉的职位。现在是一种仪式,一只手握着咖啡,放着乡村音乐,我坐在褪色的绿色椅子上写博客。我已经做了七年了。今天下午,我正在写我的第334个博客文章。我也将在本周写我的第95次报告’供应链洞察通讯。现在,通过我们的服务,我们在全球拥有23,000名供应链领导者 通讯 并且每月有超过50,000次观看 幻灯片分享。开放内容研究模型正在发挥作用。

当我上高中时,我从没想过自己会成为作家,但是写作已经成为我生活中的很大一部分。由于具有高度的独立性和数据驱动性,我的墨水(广告或背书)永远都不会付钱。

图1.推动开放内容研究

SCI数字4.5年_Feb12-Aug16

在建筑内容的循环过程中–研究,写作和口语 –我有很多问题。我指出总是以书面或电话方式回答每个问题。我不时在博客文章中分享问题和答案。在这里,我想回答我本周遇到的一个问题。这是经常被问到的:  “S&OP。我如何开始?”

S&OP:我如何开始?

shutterstock_251912185线路另一端的呼叫者在北欧。令我沮丧的是 供应链洞察全球峰会 当时在凤凰城,他问我是否曾经来过欧洲。他想参加活动,但是这次旅行实在太遥不可及了。我们同意在下次欧洲之行见面。激动的是他可以通过 现场直播 会议广播,并使用#imagine2030标签关注该事件的Twitter提要,我希望他会在2016年9月7日至9日在网上见到他。 播客系列 的发言人,并希望参加。

呼叫者在一家大型家用产品公司拥有过先前的经验,最近又转型为一家规模较小但全球化的离散制造商。他的声明是, “我认为我们的组织处于S的第二阶段&OP,我想过渡到阶段4或5。我如何开始?”

我笑了。这是一个常见的问题。为了扎根,我们进行了交谈。我问, “Why is S&OP对您的业务很重要吗?” (这是一个重要的问题。)答案是冗长的,但归结为有关功能对齐的讨论。作为S的领导者&在他之前的公司任职OP,他对S领域的专业知识感到非常满意&OP,但是他每天在新工作中感到越来越不舒服。我鼓励他感到越来越不舒服。两家公司的流程和要求完全不同。联合利华不同于固特异。苹果’要求与BASF略有不同,Logitech与Eastman Chemical不同。我经常看到领导者broad视他们与前任雇主的经验,却不了解其当前组织的需求。

第1步。 映射到利润中心领导层。推动与业务目标保持一致。 首先是按利润中心构建组织结构图。为了取得最大的成功,S&操作流程应报告给利润中心经理。 S数&OP流程与利润中心映射保持一致。 (一个普通的公司有五到六个流程,而在利润中心经理级别上保持一致,就会取得最大的进步。)我敦促他拿出他的公司战略文件,并与每个利润中心经理开会。我要求他不要被关于成熟度模型的讨论所束缚。相反,我希望他发现每个利润中心经理想要通过跨职能协调来完成什么。我分享了图2中的研究。

图2. S中的驾驶对准&OP Processes

SandOP效果图2015最终版

步骤2.建立区域/全球/业务治理。 基于组织映射和组织优先级,定义区域/全局和业务治理。在此计划中,确定哪些小组应在组织内的战略,战术,运营和执行级别进行计划。在此过程中,定义制定良好计划的要素。

其中嵌入了有关全球公司应如何将功能枢纽从本地流程转移到全球流程的重点讨论。全球支点是对公司的全球规模产生财务优势的定义。 (对于大多数公司而言,可以通过全球范围内的采购和运输管理以及销售,制​​造和客户服务的本地管理来实现更大的规模经济。但是,这取决于公司以及跨境和工厂间发货的程度。)结果,我鼓励他使用图3所示的图来映射他的过程。在规划的映射中,我鼓励他定义组织的成熟度的每个时间范围(绿色成熟,红色低于同级组)。 ,粉红色代表对等组的表现),然后分配角色和职责。

图3.建立计划治理

规划

他组织中的难题之一是S的定义&OP时间范围。该公司拥有强大的制造文化,并且重点放在紧急情况上。 S&OP流程目前由制造领导者所有,重点是一到三个月的短期工期。我们讨论了制造业领导者必须将所有权让给企业,以及组织需要专注于S&OP作为一个战术过程,从一到十二个月不等,以带来最大的业务收益。他认为这是艰难的过渡。我点头同意。对于大多数组织而言,这是艰难的过渡。建立一个好的计划组织说起来容易做起来难。

3.确定什么驱动价值。 当财务目标和S达到目标时,对公司最大的好处就发生了&运营流程保持一致以交付价值。我们讨论了至关重要的供应链度量标准,以及平衡的度量标准资产组合比关注功能性度量标准或单个度量标准带来更高的市值这一事实。我们回顾了轨道图和最近的进展 供应链欣赏2016年分析。他的行动步骤是根据类似的同业组为每个利润中心设定目标,并使平衡的投资组合与资产负债表保持一致,并与财务组达成协议。 (我们审查了 供欣赏的供应链轨道图 并讨论了他在建立指标时遇到的陷阱和坑洼。)我分享了最近关于有效S的研究&OP流程将价格提​​高到有形账面价值。在这项研究中,我们测试了65个与价格与有形账面价值相关的不同因素,但仅发现四个相关因素。 (相关性不适用于单一类型的技术或供应链管理的组织定义。但是,成功的S&OP does correlate.)

图4.将价格提高到有形账面价值

价格到有形书2012-15-infographic2

4. 明确定义。 他承认组织中围绕着许多概念:需求驱动,以客户为中心和外向内的供应链。他组织中的许多选民都可以互换使用这些词。该组织不清楚基本级别的定义或对S的含义&OP。我们花了一个小时讨论上周的内容’的博客文章,如图5所示。

图5.增强策略S&OP

客户驱动

5. 然后,只有这样,才能讨论技术。 我们讨论了技术问题。虽然大多数顾问都希望主持技术讨论,但我鼓励他在跑步之前先走一走,慢慢来。这是一个陷阱。22.如果没有技术,组织将无法取得所需的进步,但是在组织准备就绪之前实施技术将不会成功。我们讨论了图6中概述的技术发展步骤。

图6.基于成熟度的技术演进

技术

简而言之,成功的S之路&OP从业务讨论开始。希望对您和您的团队有所帮助。我期待着您的意见。

我希望收到您的来信。你怎么看?

以客户为中心的基准

以客户为中心的调查迷你有兴趣以客户为中心的战略对您的供应链进行基准测试吗?我们希望您能参加我们的新活动 研究性学习。作为参加调查的回报,您将能够参加虚拟圆桌讨论并与他人进行交流。这使您可以将研究作为与他人就如何制定和实施以客户为中心的战略进行精彩对话的背景。 (我们将所有公司和受访者的姓名保密并汇总报告数据。结果将在我们的10月通讯中共享。)

上个暑假带我们一起去

spreaker_app-icon_final_455可悲的是,夏天即将结束。如果您正在休假,请带我们一起。使用适用于iOS和Android的应用程序收听我们的播客。 下载与供应链见解直接对话应用程序 并听取今年的推荐’供应链,让您在旅途中欣赏胜利者。我们现在在第190个播客上。在接下来的两周中,我们将分享2016年供应链访谈,以赞扬获奖者和供应链洞察力全球峰会的演讲者。

喜欢萨满博客吗?看看新的萨满祭司’的日记。每年我们都会以更具可读性的格式组织阅读次数最多的帖子,并出版一本软拷贝书籍。立即通过亚马逊订购您的副本,以了解有关我们在构建全球供应链方面的研究的更多信息。放暑假时,把它塞进包里。

2016年书

在供应链洞察力全球峰会上继续讨论

我们将在 供应链洞察全球峰会。 (前125名参与者开放注册。)在会议上,我们将挑战供应链领导者,通过针对五个主题的计划性重点关注2030年供应链:

  • 供应链令人钦佩。财务结果。 对通过供应链敬佩研究影响财务结果的供应链流程进行批判性研究。
  • 《 2030年供应链经济愿景》。 如果最终状态不清楚,我们很难知道我们要去哪里。加入我们,通过领先的经济学家的见解对2030年供应链提出批判性看法。
  • 新的商业模式。制作数字枢轴。 在公司分享有关采用机器人技术,物联网,3D打印,无人驾驶车辆,新形式的分析方法以及新商业模式的见解时,请坐下来倾听。
  • 2030年供应链。建立外部流程。 通过使用新形式的分析和网络网络,体验传统的由内而外与新的由内而外的过程之间的差异。
  • 建立供应链人才和领导力。 对新兴市场的领导力,持续改进和人才发展的见解。

我们希望看到你在那里!

About 罗拉:

_DSC0895罗拉 Cecere是供应链洞察的创始人。她致力于建立全球供应链,并重新定义行业分析师模型,以使其对供应链领导者更加友好和有用。劳拉(Lora)已写书 重要的供应链指标 and 砖头,她正在写她的第三本书《领导力问题》。她还积极地在自己的博客上 供应链见解 website, at the 供应链萨满祭司 blog, 和 for 福布斯。在不写作或经营公司的时候,劳拉正在接受铁人三项的训练,研究DBA学位课程的学习,新孙女的编织和缝训练,做腱和D肌以做足尖训练在芭蕾舞表演中劳拉(Lora)认为,我们永远不会太老,无法学习或推动卓越的供应链。