撰写者 下午9:57 卓越供应链

智慧珍珠

“我很失落,失去了惯常从耕cultivate的嘴唇上掉下来的智慧的珍珠,”1908年返回哈多 萨默塞特·毛姆(W. Somerset Maugham),魔术师,ch。 3:

滚石不生苔藓,旅行的道路勇士/分析师写的博客文章更少。对于所有读者,我对缺席28天致歉。在过去的30天里,我曾在12个会议上发表演讲,走了40,000英里,成为了一位奶奶。 <是的,你没有看错!我现在是奶奶。>一切都很好,但有点累。我感谢能够在这个星期六早上坐在我的厨房里,在一个安静祥和的地方喝一杯咖啡,并写了我关于智慧珍珠的博客文章。

什么是智慧之珠?

在整个历史中,珍珠都是珍贵的价值所在。珍珠的成分很简单,只是碳酸钙。它形成在会刺激牡蛎的沙砾或贝壳周围。刺激引起美丽。珍珠具有外壳的颜色。它们形成多年,通常需要5-7年的时间。

我喜欢珍珠。您经常会在许多演讲中看到我戴着珍珠链。它们形成纽带。珍珠超越时间。母亲节那天,我穿了两根。一个是我母亲的。它是在我初婚的那一天送给我的(如果只有我听过那些智慧的珍珠),那一缕是我女儿的礼物。这是她从圣诞节拿到的第一笔真实薪水送给我的礼物。我母亲患有痴呆症。在她的脑海中,我现在是“丽塔”,但当她看到我时,她仍然明知地微笑。我的女儿现在抱着她的长子。我脖子上的线是跨越几代人的爱的象征。

我的明珠:

智慧的明珠是一个简洁而有见地的谚语。超越时间的是智慧。之所以称其为“珍珠”,是因为它具有宝石的共同特征:贵重,周围有颜色,是一种超越时间的礼物,通常是由于刺激而形成的,形状缓慢。

在旅行中,我曾在许多行业/用户会议中担任嘉宾,并通过许多寻找凉爽技术的贸易展览会来踩我的脚步。不幸的是,我报告说2011年第一季度供应链技术的发展让我感到非常失望。虽然我通常写我的年度“cool technologies”每年这个时候的博客,我将推迟它。那里没有足够的东西让我写一篇文章。我正在寻找更多要写的东西。

但是,我看到并发现令人兴奋的是组织变革以拥抱这些技术。技术的步伐一直领先于组织。差距正在缩小。在这个博客中,我分享了九颗智慧珍珠–反映这种组织变革现象的智慧的简短陈述–我从今年春天参加的许多会议中收集到的信息。对于每个人,我都会通过听见有见识的从业者的讲话来补充我的综合见解。它们是演讲者的礼物。

  1. 发生转变: 此报价来自S&金伯利·克拉克(Kimberly Clark)在伦敦的ESC11会议上发表的OP演讲。这使我发笑。我发现它令人耳目一新。演讲者的观点是,您永远无法为供应链中将要发生的所有事件完全做好准备,而且供应链管理者有责任使供应链具有灵活性和弹性。他认为,良好的供应链具有“shock absorbers.”他认为,强大的销售和运营(S&OP)流程是弹性的关键。他的目标是建立可以承受重大影响并持续发展的供应链。它和我一起回家。坦率地说,我对为供应链灾难做准备的所有帖子感到厌倦。事情将会发生。将会有更多的地震,衰退,灰烬风暴,洪水,龙卷风和飓风。当今的全球性’具有多个相互依存关系的供应链增加了对像S之类的强大横向流程的需求&运营,收入管理和供应商开发。虽然公司可以为灾难做计划,但可以组建灾难恢复团队并针对模拟场景进行演练,但是当演讲者说到话时, “shift happens.” 重要的是建立可以快速站起来并推动持续改进的供应链。
  2. 在哪里可以找到T型经理? 这句话也来自ESC11会议。讨论的主题是从卓越的垂直供应链向构建强大的水平供应链流程(如销售和运营(S)&OP)规划。微软发言人向听众提出了这个问题。他的观点是,了解横向流程的供应链领导者很少。大多数供应链领导者具有强大的职能背景,并且是人力资源开发计划的产物,该计划加强了垂直供应链的专业知识–交付,制造或采购–并且缺乏端到端供应链知识,无法通过销售和运营计划(S)等横向流程来推动供应链卓越&OP),供应商开发,需求编排和收入确认。演讲者’我们的观点是,流程是必不可少的,但是缺乏了解流程的领导者。他的观点是太多 “egg heads” 或职能经理。我同意。
  3. 供应链中最薄弱的环节可能是首席财务官。谁说我们需要看门狗? 在其中一个会议上,人们对了解 “CFO’s perspective” 在供应链上。演讲是关于供应链预算控制以及将供应链计划与财务紧密整合的必要性的干式讨论。演讲结束后,听众的提问非常精彩。一位听众说,“经过这样的演讲后,我相信首席财务官是供应链中最薄弱的环节。“ 我笑了。我很欣赏他的胆量。提出问题的人来自受到财务预算限制严格控制的欧洲组织。他为这工作的糟糕程度感到沮丧。稍后我们在喝咖啡聊天时,他分享了自己的故事,他认为财务团队缺乏对供应链的了解,但希望成为结果的监督者。他公开地谈论了一个没有受过教育的供应链团队是多么可怜的监督者。这与许多公司目前在许多组织和咨询公司中普遍采用的集成业务计划(IBP)实施相一致。它需要受过教育的各方的合作。
  4. 我们是在调整需求还是在改变需求? 我在一次演讲中被问到这个问题。我停下了。我本来要给出一个轻拍的答案,然后我再考虑一下。当公司使用技术时就会发生需求塑造—价格,促销,新产品发布,销售激励或营销 –增加市场份额或钱包份额。这些技术的使用增加了需求弹性。很多时候,公司都认为他们在塑造需求,但是发现它们实际上只是在转移需求(将需求从一个时期转移到另一个时期)。将需求从一个时期转移到另一个时期,并在不提高份额的情况下以较低的利润出售会在供应链中造成浪费。
  5. 高级计划解决方案(APS)可帮助您管理约束,库存优化与可变性有关。 这是肖恩·威廉姆(Sean Willem)的重点’s是Optiant的共同创始人(该公司于2010年4月被Logility收购),在Logility会议上作了演讲。我没有这样想,但他是对的。制定了APS解决方案以提高制造约束的可见性并消除它们的瓶颈。该应用程序不是为可变性而设计的。肖恩’的演讲很棒。如果您还没有看到他说话,请找他当会议发言人。
  6. 了解您的物品的DNA。 正如脱氧核糖核酸(DNA)用扭曲的聚合物链形成双螺旋形成人体细胞一样,美国商业预测协会(IBF)的纽厄尔·伯伯特(Newell Rubbermaid)的发言人指出,他对供应链的主要了解是每个项目都有’自己的DNA。他继续说,他相信只有知道每个项目,您才可以掌握供应链’的DNA。在他的思想中,DNA细胞组成中的双绞线或长聚合物被供应链中的需求和供应链(代表需求和供应的节奏和周期)取代。我喜欢这个比喻。上周五,我与供应链负责人就人才发展进行了交谈。我问他这个隐喻。他同意这是出色的,并补充说,他的挑战是找到能够卷起袖子来理解每个项目DNA的人才。
  7. 下坡比上坡更容易。 该声明是由供应链主管(也是马拉松运动员)在S的供应链战略日发表的&OP。他的比喻是,每次促销或季节性活动都像为比赛做准备,如果您从正确的信息和正确的库存出发,那么下坡(或减少销量)要比上坡更容易(或增加音量)。我喜欢这个比喻。在很多方面,促销或活动都像冲刺。计划如何下坡是一种有用的计划方式。
  8. 牢记目标进行预测。 我不能去 泰拉科技 会议上没有考虑Terra首席执行官Robert Byrne的这句话。很多次,我与客户一起工作,如果他们退后一步,问自己有关“这个预测过程的目标是什么?而且,我如何在牢记这一目标的情况下进行最佳预测?”在Terra技术会议的演讲中看到这种思维水平令人耳目一新。我认为我们终于打破了传统预测的界限,将需求感知纳入补货和运输运营管理中。
  9. 慢走快走: 我喜欢这个报价。当我在 物流性 会议上,我参加了一个演讲 美国意大利面食公司。 他们在18个月的时间内成功实施了Logility Voyager Solutions。发言者分享说,他有压力并且拒绝加快实施速度。他做出了明智的选择 “Go Slow to go Fast.”换句话说,对人员和流程的前期投资获得了回报。通过放慢脚步以确保团队已建立核心竞争力,他取得了更好的成绩。他认为这对于项目的成功至关重要。 在图1中,他与听众分享了他的旅程。首先,从Logility系统输出的统计预测准确度要比公司使用的准确得多。通过共识预测和管理层推翻的过程,该公司没有使用统计模型,即使它们更为准确。加班,通过共享数据和建立信任,公司将两者结合在一起。

出发收集更多的珍珠…

本周,我将在印第安纳州医疗保健交流会上演讲有关生命科学价值链研究项目的发现。我还将与印第安纳波利斯的几个客户在一起。然后您将在圣地亚哥的曼哈顿用户大会上看到我,并在奥兰多的分销管理协会大会上为我的小组提供便利。

下周在博客中寻找更多的珍珠。

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