写道 上午11:38 以客户为中心的供应链, 市场驱动, 供应链卓越

L'Oréal:供应链卓越的案例研究

 

François-Régisle tutneau带来了努力’Oreal for Standards &预期过程改进。当2018年供应链全球峰会,Francois讨论了数字化,行业4.0和L的影响’Oréal对允许公司持续排名的业务的方法供应链以欣赏赢家连续四年。该奖项,基于击败行业同行组的改善率的增长,运营保证金,库存转向和投资资本(ROIC)的关键指标,同时表现出同类小组,这很难实现。我们每年都完成分析。在图1中,我们详细介绍了方法计算。 (阅读更多以了解有关的详细信息 供应链指数。)

图1.供应链以欣赏方法

一个多年的无与伦比的冠军

位于巴黎,L’Oréal是一家全球的个人护理制造公司。这是世界’最大的化妆品公司,年销售额估计超过26亿欧元。该公司在过去的十年中,他们的同行集团在过去的十年里,这是一个多年的供应链,在过去的四年里欣赏奖获得者。为了进行分析,我们将L'Orealt分组为个人产品行业,其中包括美容,护发,维生素等。下面的轨道图表说明了L'Oréal在两个指标交叉口的表现。请注意,在行业聚合中,在图3中,同行组实际上倒退了。

图2.库存转弯和运营利润率的L'Oréal轨道图表

图3.行业总比较

比较l的性能’奥尔泰尔斯·夫人竞争对手,雅诗兰黛。平均为2006 - 2016年,L’与Estee Lauder相比,奥雷尔有17%的营业率’■运营率为13%。另外,L.’Oreal’S的库存转弯略微超过3.06次eSTEE’S库存转值1.95。在这种分析中,模式物质。两家公司都驾驶改善,升’Oreal在表现出同系列的同时推动改进。在对比度中,Esee正在推动改进,但并不擅长同行组。

图3. L的轨道图表比较L’Oreal和Estee Lauder

要了解成就的程度,请注意与表1中的行业同行集团的比较。请注意,该公司在业内增长的平均值,但优于运营保证金的平均值,库存转型,投资资本回报,投资资本回报,市场上限,价格到有形的书。总体而言,L'Oreal在对同行组中的第二名,在供应链指数所定义的驾驶改进方面。

表1.与同行组相比,L'Oréal的表现。

这是管理平衡投资组合和驾驶供应链革命的一个例子。

驾驶变革:采用和蓬勃发展

L'Oréal的全球战略拥有全球化,渴望客户。这种情况研究是我们看到的最好的例子以客户为中心的供应链。公司’S战略是在一段时间内收购在当地或区域规模上发展的品牌,然后在短时间内将它们达到全球范围。重点是在客户上首先使用敏捷供应链策略的全球推广,以不断适应客户需求。 (我们将敏捷性定义为提供相同的成本,质量和客户服务的能力,因为需求水平和供应波动率。

预期需求的转变,公司’焦点越来越多的数字。例如,在中国,通过电子商务超过40%的公司业务。 2017年公司经历了全球电子商务增长34%,并期望趋势继续。这是改变L'Oréal解决业务的方式。超过38%的L'Oreal广告预算现在正在花在数字上。这是公司如何激活市场并确保对齐,供应链团队与数字营销团队密切合作。

敏锐地关注客户,L'Oréal感官并使用客户情绪。公司; S感知消费者偏好,改变并对齐他们的投资组合,以便随时随地提供个性化产品。这使公司推动了与最终消费者的超连通性。为满足环保客户的期望,公司开发了一种评估环境影响的方法和他们发射的每个产品的社会贡献。如果概念化产品不超过已启动类似产品的结果,则不会启动。这种方法从根本上转移了L'Oréal对市场的反应。

成长的烦恼

八个分销渠道,L’Oréal认为他们在快速移动的消费品(FMCG)的同行组中运营复杂的全球供应链。在他们的基准中,他们认为,通过复杂性衡量的最接近的公司是雀巢。在短短几年内,该公司从一系列有限的品牌和SKUS到一个高度复杂的商业模式。该公司目前在55个品牌生产70亿产品。

增长和全球化的业务复杂性很激烈。一些制造地点更专注于区域市场和大众市场消费品,其他 - 美国,法国和日本大多数小分支机构–对奢侈细分市场的全球规模行事。该公司在奢侈品工艺,复杂性和灵活性方面持续进行平衡行为,以产生大量由1500多种原材料制成的SKU。我们在图4中显示了其定义的优先级。

图4. L中的主要优先级’Oréal’s Operations’ Strategy

回应偏好的消费者班次,l’Oréal不断重新设计物理分布和网络优化。这是活跃的,正在进行的。由于对电子商务拣选的重点进行了更频繁,具有较小的订单尺寸越来越频繁。在过去的几十年中,细节挑选订单主要应用于美发沙龙渠道的奢侈品。现在,挑选“每个”在八个分销渠道上扩展到整个目录。

定义操作策略4.0

François-Régis的重点是通过其运营4.0策略来定义敏捷性。这是一个用于制造,供应链和全球操作的操作模型变化的代码词,基于业务发生变化的快速和方向,以及消费者如何移动。

要定义这一策略,公司从消费者需求开始,然后通过使用虚拟现实,模拟机学习,3D打印等来通过增强采用制造技术。由于公司从数据稀缺到与廉价数据存储的数据丰富,焦点转移了从获取数据到使用数据来驱动洞察力的方法。

对于L'Oreal 3D印刷提高了灵活性。该公司彻底改变了产品原型设计。与传统加工相比,3D印刷的使用使得能够较小的批次,较低的制造成本和更短的交货时间。重点是在上市时间到燃料增长策略。

图5. 3D打印旋转L’Oréal’s Prototyping

消费者希望在化妆品中时尚。 3D打印已启用该公司生产以前无法生产的产品。例如,没有3D的没有3D可以实现如下所示的产品包装。这些如图6所示。

图6. 3D打印的使用改善上市时间

该公司还能够在迁至生产决策之前测试虚拟产品。这导致了加速发展,并显着降低了成本。 3D打印使得循环时间的减少:从第一次模型的60天开发周期的转换,在成本的五分之一的5天的循环中具有相当高的成本。

在推出新产品之前,可以进行配方和包装兼容性的测试在公司的行业中最重要。例如,气溶胶罐和其产物配方之间的化学相互作用可能导致危险泄漏。 L.’Oréal与IBM合作,开发技术能力,以专门针对人工智能和机器学习确定可能的互动。由于兼容性测试持续长达6个月,这项技术大大降低了我们的上市时间。

我们采取:成功公式

在我们对供应链的研究中,L’Oréal拥有我们见过的最有效的全球区域 - 地方治理模式。该公司赋予了地区内的创业文化。他们要求每个地区了解他们的客户,并授权供应链团队与商业和数字营销团队合作。它是研究的最有效的区域/全球治理模型之一。

可能文化与成功有什么关系? François-Régis肯定会这样做。 “我们的成功是对消费者靠近的问题,”他坚持不懈。 “我们通过我们的长期战略愿景运营我们的全球业务,但日常运营将持久。我们的供应链和运营团队是以客户为导向的企业家。我们真的专注于驾驶本地供应链举措。我们赋予员工提出并创新。“我们也这么认为。组织中的每个人都非常了解消费者的高期望。最终,这是一个为客户服务的创新的驱动器。

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供应链以欣赏2018年

供应链指数

驾驶以客户为中心的供应链

 

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