撰写者 下午4:41 市场驱动的价值网络, 卓越供应链, 供应链领导

L’欧莱雅:美丽的供应链

在编译过程中 供应链欣赏报告 去年的 供应链洞察全球峰会的研究团队 供应链见解 计算了2006-2013年和2009-2013年各行业公司的供应链改善率。我们想了解哪些公司在重要的供应链指标上推动​​最快的改进速度。我们研究了这种经济衰退前后的情况。

为了验证我们的假设,我们与供应链负责人共享数据以获取他们的反馈。在这个过程中,我们问L’Oréal评论了他们如何在化妆品和美容类别的成本和投资回报率(ROIC)方面取得比同业更大的进步。我们比较表1中的结果。

注意:供应链指数是一种评估供应链改进的方法。 供应链见解于2013年制定了《供应链指数》。我们发现,如果像EstéeLauder这样的绩效不佳的人,推动供应链改善相对容易。但是,对于像L这样的行业领导者来说要困难得多’奥列尔。请注意,他们推动进步的速度超过同龄人,并且在除库存周转率之外的所有领域均表现出色。

如果L’Oréal的库存周转率高于行业细分水平,因此他们本应列入2014年供应链欣赏榜。

表1.供应链结果美容类别

Loreal2

我目前正在为下一本书收集有关供应链领导力的案例研究, 供应链领导能力,于2016年发布。

理查德·马克夫理查德·马克夫(Richard Markoff)是L’Oréal位于巴黎的供应链标准公司董事,由L的Barry Stewart’奥雷阿尔(加拿大)。在回顾了指数的结果以及我们为第三本书《供应链领导事务》所做的工作之后,理查德同意与供应链全球负责人伊曼纽尔·普拉佐(Emmanuel Plazol)进行联合采访。

Richard曾在L的运营和供应链部门工作 ’Oréal在加拿大已有20多年的历史,其后在法国和美国任职。他的经验涵盖了从供应商关系到产业规划,分销,客户服务和协作的整个价值链。他现在居住在巴黎,并担任供应链标准&审计总监,帮助推动L’通过定义和交流最佳实践,奥雷尔的供应链卓越。理查德是加拿大公民,拥有化学工程学位和供应链管理工商管理硕士学位。

伊曼纽尔Emmanuel一直在为L的供应链工作’Oréal在法国已有20多年的历史,其后在纽约担任了10年的工作,在那里他领导了L’北美奥雷尔(Oreal)。艾曼纽(Emmanuel)3年前回到巴黎,领导L公司企业供应链’奥列尔。他的经验涵盖了整个价值链。

 

在这里,我分享他们的故事。

在高水平,L’Oréal在全球130个国家/地区销售产品,年销售额达230亿欧元。该公司经营着153个配送中心和39个制造地点。该公司对环境有着坚定的承诺,内部团队在过去十年中大幅减少了碳,废物和水。

全球有7,500名供应链专业人员。该组织非常矩阵化,Emmanuel和Richard都认为这是一种独特的文化。每个领导者要向两个或三个“老板”汇报。目标是拥有本地人才。他们发现人们对美丽充满热情(这是每个gal都会欣赏的东西)。在此过程中,将重点放在寻找具有较强沟通和影响力技能的人。

业务的复杂性很高。在过去的12个月内,L的50%’Oréal产品是新推出的产品。该公司正在推动3-4%的增长率。该战略是在新市场中发展,扩大渠道分布(深交易计划)并建立电子商务渠道。结果,供应链的节奏和周期比以往更快。对于供应链领导者来说,渠道之间的界限越来越模糊。

定义卓越的供应链。

当我要求伊曼纽尔(Emmanuel)定义“卓越供应链”时,他回答说,“这是一个很好的问题。我的目标是成为企业不可或缺的一部分。我们有客户。我们有销售和财务团队以及供应链人员。当我们共同致力于客户服务时,我们会赢。如果我们成功了,我们将成为我们业务中美容产品的首选合作伙伴。”

该公司的目标是提供比以往更高的服务水平。在过去的八个月中,Richard和Emmanuel都认为他们取得了长足的进步,因此,在组织内部,商务团队更愿意进行合作。该团队在管理成本和库存的同时建立了信誉,同时推动了更高水平的客户服务。

当被问到这是怎么发生的时,伊曼纽尔回答说:“这与有意识的选择和改变组织的思维方式有关。正是这种认识,我们彻底改变了。三年前,您必须拥有供应链。我们担心的是,如果我们不改变心态,我们将无法兑现。因此,我们问自己:“提供正确的服务意味着什么?一般管理人员将我们视为业务合作伙伴意味着什么?我们从那里建立了路线图。”

当我们交谈时,我喜欢这些故事。一个例子就是提高预测准确性的旅程。在过去五年中,L’Oréal将预测准确性提高了11%。他们每两年对团队进行一次培训,他们认为这与成功程序的执行有关,而不是工具。首席执行官非常支持。当一个国家为实现准确度目标而努力时,他甚至会向该地区发送一份个人说明!!!

为了取得这些成就,他们专注于文化和人才发展。他们改变了团队的形象,包括每个地区的高级管理人员。目标是将供应链纳入其经营方式的决策中。与客户和销售人员一起以正确的方式带人,并表明供应链有助于建立指导联盟。

您如何比同行更快地提高成本?

重点是执行路线图。双方都认识到建立一个组织需要时间。合适的组织机构靠近市场,并将正确的信息连接到工厂。重点是客户驱动的路线图。该设计适用于端到端销售和运营计划(S&OP),并添加新的主数据工具。在降低成本方面,重点是服务成本。只有1%的公司成功实施了服务成本分析。当被问到如何时,回答是:“如果向总经理表明他的销售业绩不佳,并且客户的成本不受控制,这将有助于使情况恢复正常。我们专注于效率低下的订单,减少了缺货并消除了销售点材料。”

了解文化。

灵活性是L的一部分’Oréal’的DNA。该组织根据其客户的需求快速发展。目标是建立一个终身的组织并拥护企业家精神。他们根据地区进行调整。例如,日本的奢侈品部门与巴西的客户服务部门没有相同的需求。目标是基于通用的功能骨干来做不同的事情。

“车身修理厂是一个独立的部门。到今天为止,我们所拥有的每个部门都已经成熟。奢侈品部门在全球拥有一个目录和相同的产品。大众市场更具区域性……按国家/地区划分。在全球范围内,对于所有这些部门,您都需要了解我们客户的需求以及工厂的结构。”

当被要求对文化基因发表评论时,他们回答说:“我们花时间交流您想做的事情。需要采取协调一致的努力来确保每个人都了解他们需要做什么。有时人们会更快地建立组织,重要的是要问自己,‘我们为什么要这样组织?’这是一个不断变化的环境。例如,很难在旧组织上实施新工具。当我们转向更现代的流程或组织时,我们需要带来新的工具以了解每个人都知道自己在做什么。带人陪伴非常重要。您需要了解他们的工作以及他们使用的工具,并确保他们了解他们在全球组织中的角色。”

L’奥列尔语不适用于僵化的事物。文化的DNA是更多的网络和人民。理查德和伊曼纽尔不断提醒自己和他们的组织,’奥列尔(Oreal)是一家营销公司,他们不能忘记自己首先是一家营销公司。他们评论说,他们不断问:“我们如何为品牌服务?我们如何为品牌加油?”他们的目标是让每个人都积极参与,同时鼓励每个人遵循自己的热情和信念,同时保持韧性,但不要固执。组织中的每个人都有许多自由度。如果您对欧莱雅有个好主意,可以尝试一下;如果可行,公司将庆祝胜利。作为矩阵组织,它们利用了非线性。信念是,它使团队可以考虑组织的所有不同方面。

当被问及“ 2020年供应链”时,他们回答说:“要取得成功,我们需要在职位上投入大量热情。这不仅关乎时间,还关乎您的直觉和直觉。如果您充满热情,那么其他人将跟随您。 2020年?对我来说,团队是最重要的。客户驱动着我们组织的设计。大号’Oréall’随着客户的变化,组织的转变几年后,我们的细分将会有所不同。零售,电子商务以及全渠道和多渠道,组织已经为此做好了准备。我们可以预见这种变化,但是数字下一步将是什么?我们产品的消费者在计算机中。我仍然在计算机外面。我们越数字化,人们就我们的产品获得的信息越多。供应链是业务战略不可或缺的一部分。”

我的看法:

毫无疑问,L’Oréal是美容类别的供应链领导者。本案例研究中的文化动态和描述充分说明了供应链领导者如何缩小运营团队与商业团队之间的鸿沟,并引领了供应链转型。其中一些元素是引人注目的。例如,只有1%的公司有效地实施了服务成本分析;在我作为分析师的历史上,这是我第一次认识到一位CEO向各部门发送有关预测准确性的私人信件。在过去六年中,性能的提高令人称奇。太棒了! C’est幻想!它使我更爱我最喜欢的Kerastase品牌!

为了欣赏这种文化,这里有一些欧莱雅的视频。

//www.youtube.com/watch?v=McCUVz-5Ygc

//www.youtube.com/watch?v=mEZ8crXysnE

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罗拉 Cecere是供应链洞察的创始人。她正在尝试重新定义行业分析师模型,以使其对供应链领导者更友好,更有用。劳拉(Lora)已写书 重要的供应链指标砖头,目前正在撰写她的第三本书《领导力问题》。她还积极地在自己的博客上 供应链见解 website, at the 供应链萨满祭司 blog, 和 for 福布斯。在不写作或经营公司的时候,洛拉正在接受铁人三项的训练,为她的DBA研究学位上课,为她的新孙女缝,并积极参加芭蕾舞。