撰写者 晚上10:35 卓越供应链, 供应链计划

我永远不会赢取“环球小姐小姐大赛”

根据我作为分析师的经验,选择供应链软件的团队中有70%变得两极分化且无法正常工作。为什么会崩溃?很简单。团队在开始系统选择过程之前不清楚需要什么。 

我经常发现自己是战斗中一个愿意的参与者。他们可以变得非常 丑陋。  发生这种情况时,团队会要求“我应该选择供应商X还是Y哪个最好?”我不’当我告诉团队他们在问错问题时,赢得了许多同类竞赛。   

现在,这比三年前更成问题。合并,新的最佳竞争者的发展以及总体拥有成本(TCO)的关注可能会使部门相互竞争。在这里,我们分享一些见解:  

  • 合并。  技术领域已经巩固,有25%的制造公司正在寻求替换供应链技术以提高成本,集成或优化。没有完美的解决方案。为避免功能失调,团队应事先讨论权衡问题,并商定相对重要性。   

 

  • 知识差距:  导致该问题的问题之一是软件技术提供商的当前知识水平。随着公司的买卖,该行业对供应链计划的总体知识已经下降。我们也发现这是对的,这是因为它专注于ERP实施,而与咨询合作伙伴的关注却在减少。为了帮助您,供应链萨满已经制定了一系列问题。 

要问的问题

可扩展性。  可伸缩性有几种定义-运行批处理优化计划的时间,用户响应的时间,计算假设分析的时间,运行批处理报告的时间–专注在。您如何定义可伸缩性?

  •  要进行批处理吗?对于假设分析?对于多用户环境?您如何运行优化例程并继续支持全局操作? (例如批处理窗口必须定时滚动到世界各地)您可以忍受停机时间吗?
  • 需要哪些技术功能来改善响应?系统是否具有网络交换逻辑?并行处理?学习算法?
  • 您是否计划进行定期优化调整?
  • 您如何同步需求以减少需求转换?

 

战术规划。 战术供应链计划是对总体规划(从1个月到12个月)进行最佳计算的优化方案。此功能是成功执行S的先决条件&OP planning.

  • 对环境建模需要什么?在什么级别?在过程的多个层面?  
  • 能否通过试探法对操作进行建模? (许多使用简单模型的公司在不受限制的模型中在工厂一级使用启发式。)
  • 您有浮动瓶颈吗?纵向整合要求?瓶颈能否在整个信封中改变?您需要计划共享资源吗? (工具,模具等)
  • 您需要在植物中对植物建模吗?什么定义了资源和制造设施?
  • 哪些资源可以替代?您如何定义敏捷网络?谁做出这个决定?概述此灵活映射对于会议室飞行员的外观。
  • 您如何定义敏捷制造规则或备用资源的规则(例如,如果该工厂不可用,请转到该工厂)。
  • 您如何管理按订单生产流程?需要什么? 
  • 系统是否需要扩充?您是否需要添加多企业库存计划系统,例如IBM,Optiant,SmartOps或ToolsGroup?您是否需要使用Ortec之类的系统来提高卡车利用率?您需要像Aspentech BDP这样的系统来计划批量装载吗?
  • 在与MRP集成时,您如何考虑替代配方?产品数据模型级别需要什么?集成过程PLM需要什么?和系统配方管理?您如何将配方规格与配方管理与现场规格联系起来?
  • 如何建模推挽边界以确定最佳的延迟策略?
  • 物料清单中的模型是什么?普通材料是如何模型的?对套件,展示包等的依赖需求有哪些要求?是否需要反向物料清单功能?物料流变化的等级,密度和其他变化如何计算?
  • 支持销售和运营计划(S&OP)流程?什么定义了一个好的计划?
  • 您将如何为可持续性建模,以了解该计划对即将发布的碳法规的影响?您如何将盈利能力决策与计划联系起来?
  • 该战术计划是在受限或不受约束的战术计划中得到最好的服务吗?如果受到约束,请仔细定义约束。约束可以测量吗?它会漂浮吗?有不止一个约束吗?约束计划后,您将如何处理输出?
  • 如何设计实例策略以产生最佳的供应链可见性输出?

 

计划主数据。 输入可变的长供应链最需要规划主数据系统。要确定您是否需要主数据系统进行计划,请列出计划系统中的所有数据输入。然后问自己以下问题:

  • 哪些数据很重要?重要和可变的是什么? 
  • 如果数据重要且易变,请集中精力构建计划主数据层以支持供应链计划。
  • 如果重要且可变的数据是制造数据,则将基于EMI(企业制造智能系统)的信息层构建到计划主数据库中,并使用该值的概率进行计划。 (例如,如果标准运行时间为X,而实际运行时间的标准偏差为Y,则使用该范围或考虑标准偏差)

 

如果分析怎么办。 如果进行分析,则可以确定使用优化逻辑更改变量时将发生的情况。要确定要求,请考虑:

  • 定义“如果分析该怎么办” 对于所考虑的每个规划范围和应用,都非常仔细地要求。在需求的定义中,要明确在多次使用场景中对其他用户的影响(例如,数据是否已充分划分,以使一个计划者可以对他们的数据集进行假设分析,而不会对其他计划者造成中断?)
  • 关注于您将接受新计划的假设条件的条件?确定以及如何。
  • 如果要通过基于事件的仿真确定最可行的计划,请确定如何将基于事件的仿真与优化建模联系在一起?

 

可承诺(ATP)。  ATP使公司能够更准确地承诺订单交付。一些关键问题包括: 

  • 您如何定义可兑现承诺(ATP)?
  • 它为什么如此重要?整合点和决策触发因素是什么?
  • 您如何达到操作纪律的水平,使其成为可靠的信号?
  • ATP的可用性如何重新定义订单管理?制造调度?需求塑造?跨订单类型和渠道的决策?
  • 您是否有足够的供应链可视性来计划运输中的物料?您是否有考虑运输途中成品的运输可靠性?集成需要什么?
  • 您如何跨多个企业的制造系统收集数据以确保它是网络信号(代表收费,外包,供应商等)?
  • ATP信号是否需要集成到卖方合同管理中以确保条款和条件的正确应用?

 

生产计划。  工厂调度是一些最有问题的软件可供选择。这是非常特定于行业的 解决方案变异性范围很大。在以下方面需要明确说明:

  • 是什么使一个好的工厂进度表(例如资产回报率,更短的转换,遵守进度表)?又为什么呢这如何与卓越供应链的定义联系在一起?
  • 您将如何监控和奖励卓越的生产进度?
  • 您需要多久安排一次工厂?谁需要查看和查看时间表更改?您需要多久重新安排一次?有什么要求 如果分析怎么办? (请谨慎设置系统,以便在 如果分析怎么办 由一名计划者执行,不干扰系统上的其他计划者)/
  • 供应商管理的库存和商品管理需要什么集成?信号连接的频率和紧密程度?
  • 承诺承诺(ATP)在计划中的作用是什么?组织会使用计划的生产量来计算ATP信号吗?
  • 您如何确定制造订单的优先级?按客户和产品类型?哪些订单需要更改时间表?
  • 什么定义了生产线上最有效的活动?您如何根据持续改进计划不断完善此功能?
  • 生产计划中需要什么才能最好地管理第三方关系? (货运,提供材料的第三方物流提供商,第三方质量关系)
  • 新的总量控制和贸易法规将如何改变工厂调度模型的理想输出?需要监视哪些内容作为监视工厂对制造产品的碳足迹的影响的输入?
  • 在联系技术提供商之前,为要建模的每个制造级别定义工艺路线,瓶颈,共享资源和约束。确定了这些建模参数之后,请回答以下问题:
  • 什么时候出现浮动瓶颈?浮动瓶颈如何根据产品组合和原材料变化而变化?需要模拟多少生产水平?
  •  您需要建模多少级生产才能计划劳动力需求?对于ATP可见性?要管理约束?
  • 材料什么时候受到限制?生产物料计划(MRP)需要哪些接口?
  • 共享资源时,如何确定共享设备,模具和工具的优先级?
  • 您如何处理保压,保管和保压时间?
  • 您如何为没有可靠结果或生产可变性的过程建模? (例如反应堆的输出,果汁中的白利糖度等)

 向所有团队致歉,曾经问过我“他们应该选择供应商X还是Y的问题,我请团队回到图纸板上来定义他们的要求。”  如您所见,需求确实很重要。我永远不会赢得“全球小姐小姐大赛”。 

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