撰写者 凌晨1:47 卓越供应链 •4条评论

我们忘记了诺言吗?

在星期一的早晨,大约八个月的时间里,他会将破旧的剪报推到我关闭的办公室门的门框下。他们被折叠和染色,但报纸剪报上却标明了含糊不清的注释。我想念他们。我喜欢他的见解。 

当我在AMR Research担任分析师时,它们是我朋友布鲁斯·理查森(Bruce Richardson)送的礼物。他在帮助我减轻写作压力,并喜欢写博客。我是新手,他一直想确保我有很多东西。他这星期又做了一次。尽管实际上,他的帖子反映了二十年来的企业资源计划(ERP) http://blogs.infor.com/inside/2010/08/erp-turns-20-what-happened-to-the-party.html。是的,布鲁斯没有聚会。但是我也感到没有责任(来自分析师或软件供应商)。

我最初以 “一分零二零零二天前,一个分析师小组在这个星球上提出了一个名为企业资源计划(ERP)的概念,并致力于所有交易都是平等创建的。现在,我们正在进行一场内战,测试该概念或任何打包的应用程序概念是否可以长期承受….” 但是,我停了下来,因为我喜欢葛底斯堡的演说,但我不想这样做是不公正的。十年是一个分数,我们发现我们卷入了企业内部的一场信息技术(IT)组与ERP的业务范围以及打包应用程序的未来之战。购买它们是为了降低成本,降低IT风险并提供一流的运营。我认为是时候给予 得分。 

我只希望供应商退后一步,自我评估并给自己一个分数。取而代之的是,随着ERP的成熟,花在持续的营销上。我经常旅行,发现它们无处不在。在机场的每个角落或走廊,您都会看到一个标志。他们吹捧主导地位,并假定打包应用程序的承诺是给定的。  X公司安装了应用程序Y。Z公司在行业QRS的前10家公司中有9家。 但是我不’找出任何一家公司对原始承诺负责。没有分数。因此,我认为我会分享一个。

我们是怎么做的?如果问题是“在记录交易,改善收入确认和资产核算方面我们如何做?我会付出努力的B +。如果问题是 “我们如何为企业提供供应链管理?” 我会努力的C-。如果问题是 “我们如何建立端到端的供应链?” 我会尽全力F.我担心我们会被困住。企业平台投资–传统的ERP,APS和BI–在为端到端价值链提供解决方案方面并没有推动我们前进。在这里,我分享我的想法和现在应采取的三个步骤以加快进度。

分数得分

  • 我们降低了IT成本吗?  不幸的是,我报告说,过去七年我在制造业或零售业细分市场中作为分析师进行的每项研究都没有。
  • 我们降低了风险吗?  是的,如果正确实施打包的应用程序,则可以按此承诺交付应用程序。
  • 我们是否实施了最佳做法? 这个问题的答案是肯定的。会计核算是肯定的,订单管理是核对的,但是对于供应链等不断发展的领域,打包的应用程序供应商很难实现目标。

我们现在干什么?

从客户的客户到供应商的供应商的端到端供应链解决方案需要重新思考流程并重新设计。为了做到这一点,我们必须改变我们的假设,并专注于:

  • 重新考虑架构。  大多数公司认为ERP将成为端到端供应链管理机会的骨干。不幸的是,这并不容易。真正的主干还没有发展,但是我的预测是它将是诸如 吉夫或锂 (核心)被业务分析的新定义所包围,以感知和推动敏捷响应。今天’s 供应链s don’感觉和架构驱动固定的响应。
  • 加强讨论。  它不仅仅涉及数据,而且讨论将从此处开始.  在打包应用程序的实现中,我们对数据(例如数据重用,治理,充实)和贸易伙伴之间的翻译要求没有给予足够的重视。新的数据类型支持新的决策支持世界–非结构化文本,视频,频道数据可以用来感知需求,倾听客户并了解近乎实时的市场变化,但是我们需要重新考虑如何在运营中使用这些新型数据来做出灵活的响应。 
  • 重设期望。  打包的应用程序假定存在建立的最佳实践的供应链。这是一个移动的目标。我们需要承认,供应链没有最佳实践。它正在发展。分数之前对最佳实践的信念与今天有很大不同’s belief. 
  • 可行?规模经济?  企业内的解决方案需要针对特定​​行业。价值链的解决方案需要基于基于价值的结果特定于价值链。这听起来很简单,但事实并非如此。从行业重点转移到打包应用程序供应商的价值链重点是一个主要的变更管理问题,对于软件提供商是否可以获利还存在很大的未知数。 
  • 使供应商断奶维持药物。 软件维护已成为软件供应商的首选药物。保证年金支付会导致错误的行为。稳定现有项目并推动维护IT支出的投资回报。在购买解决方案时,推动软件即服务(SaaS)和业务流程外包(BPO)技术来打破常规。

为了克服鸿沟,您可以自由投资于云技术,新兴的价值链应用程序,新形式的业务分析/决策支持和协作技术。你怎么看?您兑现诺言的得分是多少?