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壳牌的需求驱动型转型

 

尼克·林奇(Nick Lynch)是壳牌润滑油(壳牌全球)的一个部门的全球卓越经理。他位于英国(英国),在推动全球供应链的需求驱动项目的进步角色方面​​拥有超过十二年的经验。尼克(Nick)是影响力技巧和跨职能,横向流程构建的大师。在 供应链洞察全球峰会,尼克分享了他关于推动基于需求的改进的故事。在这篇文章中,我们分享了他的旅程。

增量主义还不够

尼克坚信,这不足以通过增量主义来推动供应链的改善。他拿?仅仅进行软件升级或缓慢推进持续改进的项目是不够的。他亲身经历了这种增量式的结果,并认为最大的成功是通过挑战现有范例而实现的。尼克做得很好。

八年前,他通过实施Terra Technology(现为E2Open)的需求感知来做到这一点。随后在2017年使用Orchestr8实施了需求驱动的物料需求计划(DDMRP)。尼克认为需求驱动的旅程可以利用需求感知,需求转换和需求编排的组合。 泰拉科技实施是需求检测的一个示例,而DDMRP实施是将需求的概率转换为材料需求的需求的示例。

尼克还认为,改变组织范式以从以供应为中心的思维方式转变为接受需求驱动的愿景是一个重大的变革管理问题。据我们所知,壳牌是全球唯一同时使用需求感应和DDMRP功能的公司。

图1.需求驱动之旅的组成部分

了解润滑剂供应链

为了了解尼克的机会和挑战,让我们从一些公司编号入手,以给读者一些视角。壳牌是全球第六大公司,也是全球最大的润滑油供应商。尽管润滑油业务是壳牌垂直整合企业集团中的一小部分,但对于增长和利润率而言却至关重要。

壳牌公司有92,000名员工,润滑油业务有3,000名员工。润滑剂业务供应链的行为类似于混合包装的消费品供应链。

图2. 贝壳概述

润滑剂是油和油脂,以减少摩擦并防止移动的机器零件磨削。借助壳牌等公司的润滑,无处不在的电动机,发动机,工厂中的机器或风电场中的涡轮机可以轻松运行。

壳牌公司的目标是提供各种产品,以使其能够在多个应用程序中使用。该公司通过B2B和B2C渠道在全球范围内销售产品。该公司还在汽车维修店,零售店以及介于两者之间的所有产品中特许了售后服务。壳牌公司目前向全球供应链转移的趋势正在影响北美,拉丁美洲,欧洲,中东,亚洲,俄罗斯和中国。产品的多样性加上渠道的扩散导致全球供应链的复杂性。

IT投资简史

贝壳作为SAP企业资源计划(ERP)的单一实例运行。 企业资源计划项目于2012年完成,迫使公司对组织设计,角色和指标进行标准化。但是,从未实现拥有具有嵌入式功能和模块的单个集成ERP系统的目标。原因?尽管公司领导层希望每个人都遵循一个流程,但并没有实现。该公司实施了SAP Advanced Planner and Optimizer(APO),其中包括需求计划(DP),供应网络计划(SNP)和生产计划与详细计划(PPDS)的标准功能,但是许多计划者还使用Excel。在APO中通常看起来合规的实际上可能是用Excel计算并发布到SAP系统中的数字。

需求驱动之旅开始

在2010-2011年间,壳牌与Terra Technology合作推出了需求感知技术,将其作为SAP环境的补充。实施非常成功。在2011-2015年期间,他们看到了库存的稳步下降,营运资金减少了约50%。

图3.需求感知对库存水平的影响

这可以改善销售和运营计划。推动采用S&OP,尼克将其命名为综合业务价值(IBV)。他知道集成业务规划(IBP)工具已经存在,但是他无法在组织内部销售IBP。他的销售和财务经理一听到“计划”一词,便立即拒绝变革。尼克和他的合作者决定将其称为IBV,因为组织中的每个人都可以实现价值一致。通过强调价值而非计划,他能够推动对话的进行。通过利用需求感知和多层库存优化(MEIO)平台–使用机器学习和一些认知技术–壳牌公司从SAP APO的Terra技术公司成功推出了一个分析平台计划,以改善需求信号并减少安全库存。

在2013-2014年这段时间里,壳牌在库存方面取得了良好进展,但面临着前所未有的供应价格波动。当石油价格从2012年的每桶120美元跌至2015年的每桶29美元时,石油和天然气行业的每个人都感受到了冲击。它加强了公司对绩效的关注:业务收益,成本平台,价值交付以及平衡上游支出(例如,挖井和寻找石油储量)以及赚钱的下游活动。在新的业务环境中,实施IBV导致2011-2015年财务改善的数字达到了九位数。第一个项目做得很好,但还不够。

垂直整合的壳牌供应链中ERP的单一实例加剧了牛鞭效应,使壳牌遭受的油价波动比其竞争对手更大,如图4所示。

图4.壳的轨道图与石油的行业平均值 &20016-2016年天然气行业的库存周转率和营业利润率

播种

将库存降低到润滑油中的较低水平会导致随后的风险增加。随着所售商品数量的增长,它们变得越来越难以预测。 泰拉科技年度需求研究的图表描述了这种关系。如图5所示,它清楚地描述了复杂性的含义。

图5.供应链中的权衡

因此,壳牌遭遇了服务水平下降,导致了消防。为了找到减轻打击的方法,尼克仔细研究了产品组合。下面的框图跟踪稳定的,可预测的产品,可变产品和不可预测的产品之间的关系。

Nick在足够长的时间内分析了壳牌的销量,剩余库存,已售出的SKU数量以及收入时,他看到了令人不安的景象:公司业务的增长领域最难预测。尼克意识到自己已经用尽了所有方法来推动改进。经营业务的地区越来越难留在项目上。他需要找到新的解决方案。这使他考虑采用需求驱动MRP。

图6.产品组合分析

传统MRP和采用DDMRP的转变

大多数ERP平台都包括传统的基于事务的MRP逻辑。根据定义,在传统的MRP中,将预测输入到供应计划中,并集成到MRP中。当MRP运行时,预测将转化为供应链需求。在此过程中,最初的预测编号首先成为成品需求,然后是库存移动,生产,最后是物料需求-所有这些都基于初始预测。问题在于,需求绝不能表示为绝对数。相反,它是一组概率。随着需求误差的增加,对库存缓冲区和推/拉去耦方法的关注也越来越重要。以前,壳牌只关注安全库存水平,而不关注库存的形式和功能。 DDMRP的采用使缓冲库存得以建立,从而减少了系统的“紧张感”。

2015年初,Nick召集了三位高级区域规划经理,讨论了需求驱动规划的概念。他们的区域业务和个人成功与他们是否成功提高营运资金和成本直接相关,并且陷入困境。低垂的果实都没了。

为了证明这一概念,壳牌在2016年与SmartChain合作,后者是在实施DDMRP方面经验丰富的咨询公司。 Nick与他们一起对DDMRP的概念进行了深入的培训,以使利益相关者,计划经理,总经理,流程专家和SAP专家受益。为了证明这一概念,尼克决定进行模拟并测试了北美市场。仿真结果如图7所示。 DDMRP的红线是对传统MRP输出的显着改进,显示为蓝线。

图7.北美模拟输出

DDMRP逻辑使用顺序流感应来构建缓冲策略,因此可以在减少系统紧张的情况下获得更好的结果。结果,系统仍然会发生变化,但波动性和噪声较小。蓝色的历史轮廓清楚地表明了牛鞭和系统紧张的影响。

初步结果:

北美的模拟结果表明,成品营运资本将下降35%(图7中的蓝线和红线之间的差异)。此外,模拟显示,用于支持生产的添加剂(活性成分)库存需求减少了10-15%。为了获得组织的支持以推动变革,尼克又进行了两次模拟:一个在香港,另一个在比利时的油脂厂。这是为了展示DDMRP具有区域差异的功能。与北美市场相比,香港有大量的城市运输,交货时间长,集装箱产品,而且分散得多。两种模拟是不同的流程,但都显示出相似的收益-香港制成品减少了15%,比利时制成品减少了20%。

为了前进,尼克需要一个技术解决方案来推动结果。 树液 目前还没有参与其中,尼克没有办法继续使用MS Excel解决方案。要求包括软件即服务(SAAS),可在全球范围内扩展,并由需求驱动协会(Demand Driven Institute)进行认证和认证,以确保它是真正的需求感知,需求驱动的,并能达到该文档标准。壳牌选择Orchestr8作为他们的战略合作伙伴,将他们已经完成的仿真转化为供应链中的现实。该项目是两位数的投资,回报为三位数,这是一笔可观的利润。主要挑战是变更管理。

好处:

到2017年初,经过前后6个月的同行评审,高级副总裁和EVP签署了投资计划。推销全是业务案例驱动的。尼克没有使用诸如数字或云供应链之类的流行语,而是卖掉了该项目,说 “您想在供应链中节省X亿美元吗?” 仿真结果–看到结果的能力–使对话变得真实。通话号码有效。

Nick与业务用户组成了紧密的实施小组,技术人员使用SAP 企业资源计划的骨干从SAP到Orchestr8中获取主数据和事务流。然后,计划人员将直接在Orchestr8中驱动所有补货计划(制造,运输或购买)。该试点于2017年10月在西班牙,意大利和土耳其上线,其中包括波兰克拉科夫计划服务中心管理的入库物料计划。为了降低过渡风险并验证目标结果,该团队在真实平台上并行测试了实时数字。这样,他们就可以确信上线不会让业务崩溃。结果加速了全球采用。

转换为DDMRP的一些好处是绝对显而易见的,例如对营运资金和库存水平的直接影响。其他人变得明显加班。例如,基于实施的物流成本或生产成本的变化会随时间累积。

图8中的图表展示了全部好处。

图8.随着时间的推移,项目收益

难以量化但具有极其重要意义的好处包括减少噪音和减少废物,供应链的稳定性以及增加的生产能力。各个国家/地区的规划人员通常承受更大的压力并且工作时间更长,因为随着供应链变得更加复杂且难以预测,有必要不断扑灭大火:交货时间较短,而预期的库存安全水平却较低。降低。有了系统中的噪音-消防,紧急订单,缺货警报,加急费用-计划者和物流效率就获得了非常明显的差异。与英国电信案中提到的结果类似,另一个可观察到的结果是服务水平明显上升。壳牌不再为他们的生产设施装货,并且将基于此购买的所有材料以及所有产品 威力 根据可疑的预测出售。通过向生产能力加载基于实际需求的实际需求而不是基于猜测的订单,壳牌释放了生产能力并提高了敏捷性。减少浪费来自降低过量库存水平,因此减少了库存冲销。

尚未完全预期的另一个结果是过程可见性和透明度达到了前所未有的水平。从历史上看,在ERP系统中审核订单数据很困难,因为在给定的时间点只有当前快照可用。目前尚不清楚这些数字应该是多少,或者是由谁提出的,数额是多少。在实施Orchestr8之后,追踪生产和供应订单以及发现干扰趋势,例如库存过多变得更加容易。新的体系结构提高了生产计划和生产运营之间的可见性,并且更加透明,并可以改进该领域的流程纪律和有效性。

当前状态:

通过实施公司的全球和区域计划,壳牌积极在美洲,欧洲和亚洲部署了该平台。到公司开始实施埃及计划时,他们已经掌握了足够的成功部署方法,从而掌握了跳过APO的勇气。 贝壳从没有ERP系统直接过渡到完整的DDMRP部署,从而将实施时间缩短了大约6个月。该公司于2018年7月在菲律宾开业,并于2018年9月在法国开业,随后于2018年10月在北美和俄罗斯开业,从而围绕全球供应链网络开展工作。由于它是规划解决方案的SAP交易骨干网单云实例的单个全局实例,因此每个位置的实施方法都是相同的。

区域负责部署。壳牌全球供应链团队为该地区提供了方法论,分步流程和顾问团队。

 

案例研究重点:

增量是不够的。尼克拥有20年的经验,必须改变自己的范式和组织的范式以推动业务发展。

  • 通过讲商务语言来销售项目。 尼克是影响力管理的硕士。他通过讲业务语言出售了该项目。尼克没有跳伞降落到部门或领导团队,而是给他们讲技术和缩写,而是出售了需求驱动之旅的好处。
  • 通过教育推动变更管理。 在此旅程中,非学习过程至关重要。到2019年2月,超过200名员工完成了DDMRP培训。区域规划经理投入了大量精力,他们将整个部门投入到培训中,以确保整个团队都在同一页面上。
  • 请求帮忙。 这项工作中80%的工作可以外包–流程设计和配置。尼克组成了一个广泛的跨职能联盟,并授权该组织推动变革。合作对成功至关重要。

 

我们的看法:

尼克在壳牌定义和推动基于需求的能力方面处于最前沿。通过建立一个令人信服的,以数字为基础的业务案例,并以现实生活中的数据为后盾,并使数字化的结果与管理人员的动机保持一致,尼克说服了一家大型且保守的公司投资于需求驱动型转型。他成功实施的秘诀是建立跨职能的横向流程,并积极投资于变更管理。

得益于Nick的领导,壳牌公司是目前唯一一家在全球范围内将需求感知与DDMRP功能相结合的公司。

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