撰写者 下午5:02 分析, 供应链复杂度, 卓越供应链

消费产品的性能下降。你要怪吗?

在星期四早上,我开始与一家试图开车的食品制造商订婚。 “供应链2.0。当我要求定义时,电话没有声音。他们不清楚答案。 (他们希望我没有回答问题……)因此,我想给您伸出援助之手。

我的观察?大多数公司都有一个艰巨而大胆的目标,但未能给出定义。名称各不相同–工业4.0,数字化供应链战略或未来的供应链—但是模式是相同的。团队一直在努力完成多年来已经完成的工作,但是重新关注效率,并且更快地完成工作。我的答案?我们需要对自己诚实。在过去的十年中,传统的供应链策略不能很好地为我们服务,而让它们更快,更高效是傻瓜的作法。

傻子’s Play

然后,我们查看了团队的策略。目的是在后台节省资金,以促进销售和营销的增长。我讨厌撤回一支有良好志向的团队并分享坏消息,但他们的策略存在缺陷。 (与大多数消费产品公司一道……)

让我解释。在过去的十年中,我工作的大多数公司都在过去的十年中奉行低调的水果战略:

  • 在供应链中节省金钱:挤压供应商,提高资产利用率,降低成本。
  • 转移储蓄以推动营销和销售计划。
  • 市场营销投资于新产品发布和传统需求塑造计划。

结果?

  • 新产品和需求调整程序会增加复杂性和需求可变性。随着可变性的增加,需要成比例地增加资产(作为缓冲),并且需要追求诸如平台合理化和延期之类的敏捷性计划。但是,只有不到10%的公司积极采用这些敏捷性策略。
  • 多年来,大批量和非常可预测的产品的供应链能力有所提高,但由于更高的需求可变性而导致的产品组合变化却没有。
  • 只有9%的公司积极设计其供应链。不到15%的公司使用技术为库存的形式和功能设定目标,不到29%的公司快速访问和管理总成本信息。

在过去的十年中,公司尝试了这种策略,但失败了。首先,我们回顾一下消费者制造商的汇总结果,以开始讨论。我以三个行业的利润率和库存周转率倒退为例。尽管进行了所有尝试来改善这些结果,但是仍然存在。我的结论呢?我们的策略有缺陷。

图1. 2010-2019年个人产品制造商行业平均值

图2. 2010-2019年食品制造商行业平均水平

图3. 2010-2019年期间服装制造商的行业平均值

为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?

我喜欢这五个为什么使用技巧。所以,我问自己为什么做这项工作。这是我想到的六个,欢迎您,因为我们确实需要扭转这些趋势:

  1. 供应链不是功能,而是功能。 唯一与这种趋势相反的公司将供应链作为一种能力来管理。当供应链是与其他功能竞争的功能时,就会产生有害的结果。大多数公司是市场驱动而非市场驱动的。结果,复杂度增加而没有关注最终消费者的价值。该组织在基于价值的增长策略上并不一致。
  2. 专注于输入。没有输出。  即使超过80%的公司拥有高级计划系统,计划的确定也主要在电子表格上完成。随着需求可变性的增加,公司没有设计和说明影响。 (在电子表格上对可变性进行建模几乎是不可能的。)而且,由于公司追求较低的劳动力成本,因此他们对交货时间较长和供应商可靠性转移的效率低下对总成本的影响视而不见。只有50%的公司积极建模和连接S&OP执行计划,几乎没有人知道,由于他们没有考虑可变性,因此他们正在追求不可行的计划。
  3. 设计。 我很困惑,为什么这么少的公司积极设计他们的供应链并考虑变化。可变性和复杂性的影响只有通过假设模拟和优化才能明显看出。
  4. 盲目执行效率策略。 大多数顾问都在推动有效的供应链(单位成本最低)的策略。但是,随着可变性的增加,有效的供应链将失效。结果,所有紧密集成的交易系统都成为问题。随着复杂性的增加,协调,同步和双向编排比集成更重要。
  5. 复杂性管理。 本周,E2open发布了有关预测准确性的年度报告。 (对罗伯·拜恩(Rob Byrne)表示敬意,这仍然是业界有关需求管理实践的最佳作品之一。)在调查结果中,他们分享了: “自2010年以来,投资组合的复杂性增长速度是销售额的两倍多,增长了44%,而收入增长了18%。结果是在此期间,每件商品的平均销售生产力下降了22%。活动项目占44%。自2010年以来,累计商品数量增长了惊人的296%。每年增加三分之一的项目,总数很快就增加了。虽然大多数产品都已停产,但每次引入和停产都有其固有的成本。[1]
  6. 专注于新产品介绍与商业模式创新。 传统的营销计划追求产品创新。大多数企业领导者认为新的商业模式创新风险太大。但是,该行业的大部分增长来自业务流程创新,而不是新产品发布流程。

深呼吸

我知道没有一家公司能够管理复杂性并成功缓冲可变性。供应链需要适合功能。在过去的十年中,我们积极地提高了复杂性,同时降低了管理复杂性的能力。难道我们将行业成果推向错误的方向?您现在可以开始成为解决方案的一部分,而不是问题的一部分。请执行以下步骤:

  • 像河流一样管理需求。根据以下信息输入您的供应链 变异系数 并设计每个流程。让自己负责 预测增值 在每个流上。
  • 明确定义您的策略。不要迷恋行业巨无霸。
  • 根据来自客户的新兴业务模型设计供应链。认识到有很多逻辑供应链模型,而不仅仅是一个。为成功设计每一个。挑战团队以拥抱可能的艺术。不断测试和学习。
  • 专注于产出并让自己对增长,成本,库存周转和投资回报率(ROIC)的平衡计分卡负责。转移功能指标以关注可靠性。积极评估S的有效性&平衡计分卡的操作流程。
  • 向那些低调的水果顾问展示传统计划的大门。你知道的它有大字母 出口 它上面。

我希望这有帮助。寻找7月份值得钦佩的供应链分析。我正在积极敲击键盘以完成2010-2019年的报告。这是一个预告片:只有4%的公司在推动改进方面比同业集团更快,并且在其行业中表现出色。供应链欣赏分析和Gartner排名前25位只有一家公司。这是什么意思我的信念?我们认为推动资产负债表绩效与实际绩效不一致的因素。供应链领导者需要对自己负责,以驱动价值,而不仅仅是成本。并与组织保持一致,以设计可随着业务模型的变化而产生结果的供应链。

[1] E2open预测研究,2020年6月