撰写者 下午7:27 卓越供应链

高乐氏成功实施了价值链细分计划

高乐氏案例研究’价值链细分的实现。十年的重点进展改善了业务成果。

我记得与马克和戴夫的第一次讨论。那是2006年的战略日。十三年后的今天,我很高兴分享他们的故事。

Mark Hersh(此处显示)现在是Clorox的供应链战略总监,而Dave则于2018年退休。Mark和Dave都是Clorox的职业雇员,他们开发了一个使用价值链细分来定制供应链响应的程序。

设计适合目的的供应链

战略日研讨会的重点是价值链细分(设计适合目标供应链的主题)。当时,我是AMR Research(现为Gartner)的研究总监。在我撰写本文时,好像是昨天,我必须提醒自己那是十二年前。这个故事是经过十多年改进的重点方法。 (Clorox曾在2016年成为供应链中的佼佼者,并在2017/2018年处于同行集团的顶级绩效中。)

In 2006, Clorox was adding businesses through acquisition, expanding globally in both existing and new markets, moving into new distribution channels, and adding customers who required different route-to-market models. Complexity was increasing rapidly and Clorox needed to find a way to effectively and 有效率的ly manage change. As shown in Figure 1, the company now has sales of 6.1B$, manufacturers 40+ brands in 24 countries while selling products in 100 countries.

图1. Clorox公司业务概览

 

感言

本着透明的精神,我在1980年代是Clorox的一名员工。当时,公司的规模仅为今天的1/6。当时,产品主要分为三个类别:漂白剂/家庭清洁产品(想想家庭清洁品牌,如Clorox 2,Soft Scrub和Tilex),隐谷牧场沙拉酱和Kingsford木炭。当我成为Clorox的仓库负责人,在同一仓库设施中管理漂白剂和色拉调料时,我为在同一仓库设施中进出仓库的产品的节奏和周期存在明显差异而感到困惑。我们在策略日谈到了这一点。

在战略会议上,Dave努力争取明确条款。他寻找周期短的响应式供应链与敏捷的供应链之间的差异,鉴于需求供应的可变性,该供应链可以提供相同的成本,质量和客户服务。与我在此期间执教的大多数供应链负责人不同,他了解到,按照定义,敏捷的供应链或快速响应的供应链将无法使单位成本最低。每单位成本最低的供应链是另一种设计。的“efficient”供应链是单位成本最低的供应链。定义有效的供应链取决于基于业务流程的供应链战略的定义。

我为Mark和Dave在价值链细分方面的工作感到自豪。我在这里分享。很多时候,我们在战略研究日在AMR Research与客户进行的工作遇到了无聊的死胡同。 Clorox并非如此。马克和戴夫(Mark and Dave)从当天的见解中汲取灵感,并制定了策略。

仔细了解Clorox

在我们的研究中,我们发现在过去十年(2006-2017)的过程中,我们发现每个垂直行业都有明确的绩效模式。如图2所示,零售利润率平均为7%,而个人产品为10%,消费品家庭用品为16%。在此期间,Clorox收购了利润率明显较高且库存周转率较低的产品。其中包括Burt的Bees系列产品。

尽管业内许多人认为过去十年来供应链内和跨供应链的数据共享和协作有了显着改善,但事实并非如此。相反,每个行业都在自己的有效边界内运营。零售公司改善库存的同时,却在增长和营业利润率方面失去了基础。而且,尽管家用产品的利润率有所提高,但随着项目复杂性的提高,库存周转的结果恶化了。 (平均公司在此期间增加了48%的项目。)要了解这种动态,请参考图2中2006-2017年的总体绩效模式。这些结果以轨道图的形式绘制,比较了各个部门的库存周转趋势和平均营业利润率。

图2.个人产品,家庭公司和宽带零售商的轨道图比较(2006-2017年期间)

在此期间,Clorox的表现优于同行,并于2016年获得“供应链敬佩奖”。随着公司推动增长战略,添加库存量较低的产品组合影响了Clorox的整体业绩。成功的一个重要因素是Dave和Mark领导的供应链战略工作。他们建立了一个指导联盟。结果,如表1所示,该公司与家用产品中相对的同类产品相比仍然具有竞争力。

表1.与竞争对手相比,Clorox的性能(供应链指数是增长的相对指标。)

图4. Clorox轨道图与家用产品同行群体和Procter的对比&2006-2017年期间的赌博

Clorox当前是P大小的1/10&G,但请注意,相对于两个P,公司的业绩均优于规模&G等竞争对手。

回顾:Q&A with Mark Hersh

马克和我已经讨论了这项工作十年。随着越来越多的公司对案例研究感兴趣,他们希望通过提高敏捷性的计划来获得竞争价值,因此我联系Mark撰写了案例研究。我们同意在Q中进行案例研究&格式。在这里,我分享对话:

领导力在驱动细分项目中起什么作用?

没有一致和强有力的执行层领导,我们不可能实现该计划的目标。被收购的业务-天然个人护理产品,保健产品,专业产品,伯特的蜜蜂和消化健康-与传统的漂白剂业务截然不同。供应链的变化程度是深远的,需要重新考虑端到端网络(从客户的客户到供应商的供应商),以提供正确的供应链功能以满足客户和消费者不断变化的需求。 James Foster(前CSCO)是该项目的推动力。他现已退休,但在2010年意识到,过去的“一刀切”的供应链模式将无法在不断变化的需要新功能的市场中发挥作用。

侧边栏:

基于马克’我们获得了James Foster的称赞,以了解更多有关领导“价值细分”计划的领导力的信息。詹姆斯在接受采访时评论说, “价值细分是更大计划的一部分,目的是提高需求驱动力。我为这项工作感到非常自豪。对我来说,将消费者置于宇宙的中心是一个战略选择。目标是通过供应链设计为消费者创造最大价值。历史上,在Clorox公司内部,供应链是作为成本函数演变的。我的目标是改变这种状况,并成为提供经济价值的商业伙伴。

我们面临的挑战是管理身材矮小,特性各异的多个业务部门,以扩大规模。我称之为“一篮子奇迹。我的目标是以可利用的方式应用功能。

我想改变与业务伙伴的对话。最初,企业领导者会说供应链不够灵活,成本太高。让我举一个例子。有一次,一位通用汽车开出了软木塞,要求我去找合同制造商,以降低我们擦拭布业务产品的成本。这是一个非常成功的产品。我知道有些事情是不对的,但是我们需要进行价值链细分以了解驱动因素。他们抗议,但我让他们参加了抗议。该产品从单一罐业务开始发展。当时,有80%的产品是多件装。业务经历了混乱的定制。问题不在于合同制造成本/效率。取而代之的是,我们通过用于单包装的网络迫使多包装。当时,Clorox公司40%的存货是这些湿巾。整个供应链需要重新设计。我们需要更好地预测和使用延迟逻辑进行后期打包。价值链细分的影响很大。

归根结底,供应链指标不会改变,但是,成本,库存和增长的目标因价值链细分而异。

我成功的晴雨表是“我正在进行什么对话?”一开始它是关于流程和资产的。我们发展为在业务上进行对话,然后将其转换为四个模型之一。对总经理而言简单,对我们而言简单。
我会问,“您需要什么灵活性?”他们很难定义它。在业务中,灵活性是一个模糊的概念。改变与业务管理的对话,让业务处于战略设计领导地位,这很有帮助。我会问:“供应链设计是否符合企业战略。”这四个模型使讨论起来更加容易。

灵活性降低了营运资金(通用汽车不具备)’的奖金)。我坚信,价值链设计始于货架。
教人很重要。成功的推动力之一是人才培养。我竭力向供应链负责人介绍我们正在尝试做的事情。当时,我们在培训和发展上花费了100万美元。因此,我拿走了每个人的预算,并给佐治亚理工大学25万美元,以他们的资料为我们建立一个程序。它实现了规模增长。

我通过员工的口口相传来推动采用。我问我的老板,首席运营官来参加该计划,他回来时问:“为什么你们是那里唯一的人?”因此,我们邀请了GM轨道上40名员工中的8名参加该课程。 。我们为参加通用汽车赛道的人们支付了学费。随着我们的进步,营销人员和销售人员会回来谈论价值,由于在那里,他们使课程变得更好。花了好几年。我们现在是班上七年级。这是许多模块之一。我们花了很长时间才到达原来的位置。如果我能得到些什么,我会更早地建立学习计划。
此外,如果我再做一次,我将强制要求早些时候通过计划。最初,我们尝试产生影响。问题是我们把钱留在桌子上,因为我们正在蚕食这个问题并且没有强迫采用。我的挣扎是我向两个首席运营官报告了争夺首席执行官的职位。结果,我们损失了两年。如果我们可以在行动中更加公开,自上而下,那么步伐将会更快。但是,作为供应链领导者,您必须非常谨慎地进行战斗。最初,我不确定伸出脖子多远。但是,回头看我会更积极一些。随着我们做越来越多的工作,细分策略工作的价值变得越来越清晰。

综上所述,方法并不重要,核心是思想。最后,战略领导的核心概念和对设计的周到考虑带动了价值。我的建议是选择一种方法并坚持下去。”

您是如何开始设计过程的?

The goal was to design from the customer/consumer back. New businesses, product lines and acquisitions required different route-to-market models – some using current Regional Distribution Network (RDC), some direct to customer, some using distributors and some using a different model. In this time period, the bleach business has not changed. It is still supplied through a low-cost and highly 有效率的 供应链. Other businesses were very different. James knew that we needed a fit-for-purpose 供应链 that matched the needs of the customer.

James sold the concept to the COO, the Business Operations Leadership Team (BOLT) and senior leaders of the Company. His goal was to match 供应链 capabilities with the needs of the market and product portfolio. General Managers needed quicker and more responsive product supply processes. James heeded the call. If we were an 有效率的, a low-cost 供应链 overall like we had for our bleach business, he knew that the company could not support the requirements for businesses requiring responsiveness and speed to win in the marketplace.

通过在多家企业中试用这种方法,总经理开始了解各种权衡取舍,例如“如果您专注于速度,成本会很好,但可能不是行业中最好的。”该过程的重要组成部分是权衡对话,以建立所需的主要功能。我们使用图5中的图来说明与领导团队的权衡。

图5.细分图

The goal is to define capabilities. A very responsive 供应链 is focused on outstanding 客户服务 with a focus on new products, promotional events and ensuring continual on-shelf availability. There is more reserve capacity and the focus is on flexibility. In this 分割 it is also more important to collaborate and communicate with trading partners continually for timely information flow in all directions. 哪里as, in an 有效率的 供应链, the focus is on the lowest cost and regular trading partner communication is important but every day is not critical since demand is generally more predictable.

图6.设计供应链细分

您如何训练和维护细分程序?

我们从商业策略开始。每年,我们都有一个年度公司战略计划流程。在此过程中,业务部门和GMS共享他们的计划。我们专注于非常明确的目标:目标和抱负,在哪里比赛,如何获胜以及如何进行配置。在我们的供应链战略组织内,我们将战略转化为正确的供应链设计和需求,找出与当前设计的差距,然后部署价值链细分方法以实现所需的功能。我们每年都进行此审查。由供应链战略小组成员领导的评审工作始于战略。该方法的部署涉及业务部门领导团队的成员-销售,营销,财务,IT,人力资源。我们不使用特殊技术,而是使用标准工具和模板来利用我们经过验证的可重复过程。

GM在整个过程中都处于活动状态。他们最艰巨的工作是在未来三到五年内明确产品和市场需求。长期观察有助于实现更好的设计和结果。这很困难,但对于实现最佳供应链设计和功能至关重要。这是在开始时发生的。

价值链细分培训是我们当前的通用汽车发展计划的一部分。这也是我们未来的通用汽车计划。在培训期间,他们将学习和过程应用于他们所拥有的业务部门中的实际产品线。通过此练习,他们可以查看此过程如何帮助他们实现其财务目标-收入,盈利能力,利润和成本。

图7.流程始于策略

现在,细分已成为文化的一部分。这是例行程序,也是计划过程的一部分。如果产品在生命周期中移动,则是重新考虑供应链的信号。我们在图8的模型中显示。

图8.贯穿产品生命周期的战略转变

该流程帮助我们管理了与核心业务截然不同的非常不同的业务。

您认为成功的关键因素是什么?

我认为有五个:

  1. 易于理解。 首先是让总经理和业务部门负责人清楚地看到并了解价值链细分如何实现其战略和财务目标。使过程和框架保持简单。
  2. 整体思维。 第二个是您必须采取端到端的方法。仅在供应商,制造商和客户群中进行细分,而没有将其连接到完整的价值链视图中,只会带来有限的成功。
  3. 重复。 詹姆士接下来所说的是:“创造一种足够好的方法,然后行动,学习,改进和扩展”。不要让完美成为好的敌人。认识到价值链细分是一个迭代的,连续的过程。
  4. 通过培训获得支持。 第四是跨职能,多层次地进行教育,教育,教育……。
  5. 嵌入。 最后,将流程嵌入公司的战略更新流程中。每年通过更新的战略计划检查供应链。

价值链细分过程交付了什么可衡量的价值?

使用价值链细分的令人兴奋的地方在于,它可以在多个领域提供价值,而不仅仅是提高成本。在过去的六年中,我们已为该公司带来了超过4000万美元的累计价值。价值包括:

  • 通过内部制造主要产品线进行自我制造,可提高2000万美元的利润。
  • 通过提高响应能力和服务,增加400万美元的收入。
  • 通过将特定产品移至高效产品中,可提高1000万美元的利润&低成本价值链。
  • 对于响应能力对于成功至关重要的业务,可以将交货时间减少50%。
  • 延期资本投资$ 10M。

为什么Clorox的利润率超过行业?

简单的答案。这是我们首席执行官,执行委员会成员以及公司各级领导的重点。员工了解提高利润的重要性。提高利润是每个人的工作–主动识别并消除我们工作,产品和供应链中的浪费;确定成本节省等。保证金在战略重点中明确列出。他的策略?利润增长的公司正在创造美元,这些美元成为推动良好增长的动力。所有功能均需承担保证金。

由于业务难以预测,库存周转率下降。我们添加的业务不稳定或不可预测,在某些情况下需要学习曲线。

您如何奖励和管理测量系统?
当涉及四种价值链类型的差异度量时,我们还没有发展到不同的指标。我们认识到这是必要的。我们在所有细分市场中都以相同的方式衡量客户服务,但是我们没有区分重要指标的指标。我们以相同的方式衡量事物:服务,成本,质量,安全性和产品可用性。在服务领域,重点是准时交付,准时和完整。

重点始终放在客户和消费者上。

我们的看法
Clorox是为系统计划启动和维护价值链细分流程的少数公司之一。该计划由一位有远见的领导者发起,并通过每年的年度总经理培训得到加强。在此过程中,Clorox能够成功管理多个业务的节奏和周期,同时最大程度地扩大规模。结果不言自明。祝贺团队。

附加阅读

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