写道 下午12:52 以客户为中心的供应链, 销售和运营规划, 供应链, 供应链卓越, 供应链领导者, 供应链天赋

建立三重供应链:十大策略工作

这不是我的目标;但偶然,它成为我的使命。

供应链见解,正如我们从业务领导者那里通过超过9000多种定量回应,以了解推动供应链卓越的驱动器供应链洞察全球峰会。在这个过程中,我们证明了Hau Lee’在着名的哈佛商业评论文章中的定理,“三重供应链。”

这是文章的摘录:

“…它不是通过成为更高效沃尔玛,戴尔和亚马逊的供应链使这些公司成为竞争对手的优势。根据我的研究,顶级供应链具有三种非常不同的品质。首先,伟大的供应链是敏捷的。它们迅速反应需求或供应突然变化。其次,随着市场结构和策略的发展,它们随着时间的推移而变化。第三,他们对供应网络中所有公司的利益对齐,以便公司在最大化其兴趣时优化链条的性能。只有敏捷,适应性和对齐的供应链,提供可持续竞争优势的公司。”

Hau Lee,2014年10月
哈佛商业评论

在过去的六年里,我们研究了业务结果(增长,运营保证金,库存转向和投资资本(ROIC)之间的联系,以及公司特色的联系。我们发现了什么?我们一直看到公司专注于功能卓越–焦点在功能筒仓内,如制造,运输或分布– or singular metrics–喜欢库存或成本–对他们的同伴团体表现不佳。

在我们的每月网络研讨会上周三,我提出了这些结果。在网络研讨会期间,一位受访者要求我不仅仅是事实,而是给予建议。问题是“如何提高性能。”当我得到这个回复时,我深深地吸了。他是对的。“The how”需要成为焦点

让’s从定义开始:

供应链中的一个困难是缺乏共同的定义。帮助读者,让’S从我们的研究中使用的定义开始:

  • 效率。以最低可能的成本提供产品。
  • 敏捷。提供了一种以相同的成本,质量和客户服务生产产品的供应链,因为需求水平和供应波动率。
  • 响应。在最短的周期时间交付。请注意,这与敏捷,自适应或对齐的情况不同。
  • 自适应:有时间感觉和回应市场变化。
  • 结盟:我们通过要求公司评估其组织来评估对齐。这是一个简单的测试。我们询问功能和划分之间的对齐有多重要?并且,然后评估差距。我们正在评估重要性和性能。重点是了解公司如何达成协议的未来方向。

如今,供应链不能同时敏捷,响应和有效。它需要选择。

大多数公司都希望成为敏捷的,但他们推动了一个专注于效率的议程。根据定义,有效的供应链不是自适应,敏捷或对齐的。我们的数据还表明它表明了对等组的表现不佳。对于金融团队,这似乎是不合逻辑的。领导者必须解释,供应链策略需要大幅度减缓。

在未来,随着认知计算的演变,这些客观功能将能够适应。今天,他们不能。

反对目标的交付始于领导力和明确的策略。许多人尝试从技术开始。让我给你一个例子。最近,我正在欧洲的供应链队伍。技术组希望实施SAP IBP,业务领导者抵抗。该团队缺乏商业和运营团队之间的一致性。间隙很大。它无法通过技术关闭。所以我问道,“为什么要在组未对齐时自动执行进程?” We continued, “Wouldn’最好通过使用当前的s来驱动对齐&op技术和实施成本到服务方法?”我不确定我相信小组,但我让他们思考。

反应性,膝关节的膝盖决定经常源于以成本为中心的交易心态。更好地规划的公司更敏捷和适应性。成本决策是在战术和战略规划视野中设定运动时最有效的。 (时间持续时间和跨越规划地平线的时间范围。)在规划方面,成本管理更容易说完成。为什么?只有29%的公司可以轻松查看总供应链成本。尽管具有强大的ERP和APS解决方案,但大多数只能在功能和地区内获得成本。这主要是由于公司如何实现技术而不是系统本身。使用这些有限的成本意见将推动供应链的余额。对于大多数公司来说,实现和获取驾驶决策的总成本信息。

图1:管理供应链成本

驾驶改变:

虽然公司渴望敏捷,今天’S供应链在很大程度上是反应性的。将图2中的当前状态对比图3中的期望状态。今天,只有1/3的商业领导者认为供应链正好运行。今天的重点’S作为控制的过程,内外和基本的反应性请勿驱动对准,敏捷性和适应性。

图2.通过商业领袖镜头的供应链当前状态

在未来,期望的状态是一种对准,敏捷和主动的供应链。对于大多数情况而言,这需要供应链重新设计。

图3.所需的未来供应链状态

如何激励更改目标?

要改变课程,从历史中学到,无法忘记重新思考结果。在表1中,从我们的研究中,我分享了十个策略来考虑。为了驱动对齐,适应性和敏捷性,避免炒作和焦点。

表1:十个策略需要考虑

 

 

 

采取行动关注这十个流程:

  1. 平衡计分卡。奖励团队为交叉功能指标。我们喜欢增长,准时和完整的订单,运营保证金,库存转向以及投资资本(ROIC)的票据。选择7-9并保持所有功能同样负责。焦点功能指标以提高可靠性。有关此主题的更多信息,请阅读这本书供应链指标重要。
  2. 以客户为中心的供应链。了解客户的价值和交付费用。通过评估,倒置会议和持续反馈来执行此操作。绑定行动政策。大学教师’t犯了只有估值净启动子分数的错误。 (有关此主题的更多信息,请查看报告以客户为中心的供应链。)
  3. 成本分析。在供应链中,许多人通过功能组织响应。一个函数中的低成本选项似乎并不总是总成本替代品。有关成本的分析,请查看我们最近的报告供应链金融。
  4. 在S.的成熟度&OP.似乎供应链中的每个人都对s有所意见&op。许多人重命名它和白色洗涤基础知识。最好的&op流程平衡“S” and the “OP”。重点是ampersand。在整个组织中对齐,过程重点正在执行供应链策略。更多关于s&op并构建弹性流程查看我们的报告,为什么s&OP So Hard?
  5. 在分析中成熟。分析中的进步–开源,云,互联网(物联网)和认知计算 –非常有前途。它需要建立分析框架。有关高级分析的更多信息,请查看此项报告.
  6. 网络设计分析。供应链卓越从设计开始。缓冲策略。推/拉去耦点。运输和供应商网络的设计。它是关于对准资产和建立交叉功能过程的有意识选择。在我们的数据中,当在函数内使用网络设计工具时,并且仅适用于该函数,与值都有负相关性。当它在制作,来源和提供设计网络的情况下全面使用时,与有形书籍的价格存在正相关。成功的网络设计策略是整体过度的源,制作和交付的界限.
  7. 供应链卓越中心。30%的供应链领导者有一个供应链卓越中心,但只有50%的成功。但是,当卓越中心正在驾驶思想领导力,反对策略存在统计上与敏捷和对准的重要关系。
  8. 供应商发展。供应商关系的管理取决于成功的供应商发展过程。外包采购和专注于交易供应商管理的公司不太敏捷,易于适应。
  9. 供应链规划。最先进的公司擅长供应链规划。他们使用技术,对Excel电子表格的依赖较少,并了解需要“what-if analysis.”重点是重要的不是紧急。有关更多洞察力,这是最近的一份报告。
  10. 供应链可见性。供应链可见性对不同的人意味着不同的东西,但在我们的研究中,能够理解第一层和第二层贸易伙伴之间的交易状况和规划数据的共享。有更多阅读查看我们的报告。

本周,我们将举办我们的第六次供应链洞察全球峰会。我们的目标是建立一个导致改变的指导联盟。没有视频,但我们将以我们的九月通讯写出案例研究。让我们知道您的想法。

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