撰写者 下午2:27 全球供应链, 卓越供应链, 卓越供应链, 供应链见解, 供应链领导, 供应链绩效指数

巴斯夫:供应链领导者的故事

巴斯夫创造化学。在过去的二十年中,该公司成功利用全球规模确定了供应链领导地位。在全球80个国家/地区拥有12,000名供应链员工,拥有2400个存储设施,卓越的供应链和创新是企业绩效的基础。巴斯夫领导团队的工作是管理全球复杂性方面的成功案例。

拉尔夫在本案例研究中,我们采访了全球供应链战略与绩效高级副总裁Ralf Busche。拉尔夫(Ralf)自1989年以来一直在巴斯夫工作,遍及各大洲。他是不来梅哈芬应用科学大学的工业工程师,并获得运输和物流文凭。

我们编写这些案例研究的目的是分享供应链方面的见识,以期赢得2016年的获奖者。在这里,我们与Ralf分享访谈。

关于值得钦佩的供应链研究

在2009年至2015年期间,只有88%的公司对“至关重要的供应链指标”进行了改进。 (重要的供应链指标是与更高的市值相关的一系列指标。这些指标的组合包括增长,营业利润率,库存周转率和投资资本回报率。)大多数公司在单个指标上进行了改进,但整体上却有所提高投资组合前途艰难。

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在分析中 2016年令人敬佩的供应链,公司需要在绩效指标上得分要高于其同类同行,同时要推动比其同类同行2/3更高的改进水平。在我们的分析中,巴斯夫的表现优于其化工行业的同行,但与同行相比却取得了60%的进步。

为了使供应链值得赞赏,计算过程为:

改善程度由 供应链指数. 该过程的第一步是计算行业同业组的供应链指数,以衡量供应链的改善情况。我们通过NAICS代码对公司进行分组,以研究营业利润率和库存周转率之间的逐年进度。同行组中排名前2/3的公司有资格进行进一步分析。我们从考虑期间中剔除了公司中较低的1/3。请注意,在图1中,巴斯夫在2009-2013年期间取得了长足的进步,但在2014-2015年间却有所放缓。这种趋势是化学工业的特征。巴斯夫在化工行业处于领先地位。 (绩效最高的公司努力以绩效较低的公司的速度推动改进。)

价值,即有形账面价值(PTBV)的价格。 该分析确定哪些公司正在推动最大价值。为了完成分析,我们首先消除PTBV计算中的异常值。排除异常值后,我们包括的公司的市值等于或高于同业集团的PTBV平均水平(允许四舍五入不超过同业集团平均值的5%以下)。

性能。 然后,将通过这两项测试的公司针对2009-2015年的绩效因素进行分析:

  1.  成长。 增长率高于行业平均水平。
  2. 营业保证金。 在研究期间内,利润率表现高于同业集团的行业平均水平。
  3. 库存周转率。 在研究期间内,库存周转表现优于同组平均水平。
  4. 投资资本回报率(ROIC)。 在此期间,ROIC的绩效高于其同业组的平均水平。

确定获奖者。

在分析绩效因素时,我们将公司分为两个类别:

供应链以赞扬获奖者。 在分析增长,营业利润率,库存周转率和投资资本回报率等绩效因素时,所有四个因素的赢家供应链赞赏度得分均达到或高于行业同业平均水平。 (四舍五入必须在同等组平均值的5%之内。)

供应链欣赏决赛选手。 符合供应链指数和PTBV标准,但绩效指标低于同行平均水平的公司,如果在四个绩效指标中不超过行业平均水平不超过10%,则进入决赛比任何单个性能指标低25%以上。在2009年至2015年期间,巴斯夫通过重新定义衰退后的供应链流程,大幅提高了营业利润率。如表1所示,至关重要的供应链指标的巴斯夫平均水平明显优于其同行组。

图1. 2006-2015年期间营业利润和库存周转交点处的供应链绩效轨道图

巴斯夫_轨道图_ITvsOM_2006-15

表1. 2009-2015年化工行业公司绩效与改进水平的比较

化学品_SC敬佩_2009-2015

拉尔夫’s Insights

了解巴斯夫’的方法,我们请拉尔夫·布什(Ralf Busche)反思他们的旅程并分享他的见解。

是什么使您能够推动比同龄人更高的性能水平?

双模式方法推动了成功。这包括:追求卓越和为增长而设计。让我来逐个解释一下。basf2

  • 追求卓越: 我们通过多项SC共享服务计划提高了流程效率和效率,从而改善了客户体验,成本和敏捷性。更确切地说,我们进一步捆绑了我们的客户服务活动,统一的流程和增强的客户服务人员的能力。相关的服务文化转型计划使员工参与进来,从而显着提高了绩效和客户满意度。作为共享服务计划的一部分,我们还专注于在一个服务交付组织中建立的行政和实体物流。例如,这包括运输管理,出口管理以及海关和对外贸易。
  • 成长设计: 创新和数字化速度的提高推动了端到端供应链的价值。我们认为供应链的未来将完全透明,数字化和相互联系。可持续性也很重要。因此,我们致力于巴斯夫供应链的数字化转型,并通过横向整合,物流可视性和高级业务分析等项目解决这些特征。

同时,我们建立了强大的创新文化,并将我们的专业知识扩展到包括数学家和数据科学家在内的各个学科,以达到下一个成熟水平。

这不是一夜之间发生的。在过去的二十年中,巴斯夫不断发展其供应链。我们很复杂。巴斯夫由大约80个不同的业务部门组成,以“一家公司”的方式为全球几乎所有行业提供服务。这需要一个高级的运营模型,该模型必须明确定义业务部门,供应链共享服务和供应链治理的角色和职责。

bASF1我们首要关注的领域之一是全球治理。作为我们治理工作的一部分,我们已成立了一个领导委员会,由所有相关利益相关者组成,并定期开会以审查实际绩效,决定重要项目并确定巴斯夫供应链的战略方向。作为我们战略路线图的一部分,我们将业务划分为三种杰出的供应链模型:精益,能力,敏捷。

这些模型描述了每个细分市场的SC服务的典型特征,根据此细分映射了所有BASF业务部门,并捕获了其特定的服务需求。凭借与众不同的SC服务,我们现在正在设计和实施针对客户的交易服务的综合概念。

在此过程中,您学到了什么?

领导供应链需要出色的能力。除了在运输,仓储,库存管理和生产计划方面具有明显的职能专业知识外,当今的供应链领导者还需要强大的业务敏锐度,全球定位,精通技术和有影响力的领导才能来掌握日益重要的供应链责任。在2009年至2013年期间,我在香港工作了4年。在那段时间里,我了解到巴斯夫内部和外部通常都具备技术能力,但是通常缺乏业务和领导技能,因此许多企业无法充分利用其潜力。

未来呢?您认为重要趋势是什么? 在过去的十年中,我们与商业伙伴,机构和大学紧密合作,不断寻找创新趋势和供应链的最新发展。其中包括网络优化,仓储解决方案以及智能流程自动化。我们知道供应链的未来是完全透明,数字化,互联和可持续的。为了继续这项工作,巴斯夫启动了一项名为“巴斯夫4.0”的计划,该计划专注于数字化,重点是采购,制造,销售&营销和供应链。我们已经检测到各种机会领域,例如在预测性维护,数字业务模型以及使用新技术和业务分析的预测性计划中。我们对业务分析感到非常兴奋。结果引起了很多关注。我们已经建立了一支专门的跨职能团队,由来自不同领域的专家提供解决方案,以便在所有业务领域做出更好的决策。

期待

在供应链见解,我们准备开始在2017年进行敬佩的供应链工作。这是我们挖掘供应链比率数据以了解模式的第四年。在此过程中,我们对方法学持开放态度,欢迎您提供投入。我们的目标是开发一种数据驱动的标准,以帮助所有供应链领导者。

敬佩的供应链结果将于2017年6月发布。我们将邀请获奖者在 供应链洞察全球峰会 。我们正在捕捉像巴斯夫这样的案例研究’这是我们2018年关于供应链领导力的书。