写道 晚上8:57 供应链 , 供应链卓越, 供应链卓越, 供应链领导者

2020规划需要大翅膀和脚

这已经有一段时间。之后供应链洞察全球峰会,我花了时间充电,并从写作中花了一个月。峰会的演示日期上发布供应链见解你管道。明年’C会议将于9月8日 - 11日在富兰克林,纳什维尔南部的TN。The design of the conference includes tours of several modern warehouses and centers of excellence.

在这个月,这个博文帖在我的脑海里形成。当我与客户合作时,我在几天后仔细考虑了几个草稿。重点是供应链融资在驾驶供应链卓越方面的作用。

 

————————-

随着叶子从我窗户外的树叶掉下来,金融计划周期正处于全面展开。我国客户的员工忙于战略规划和年度预算审查。它是繁荣的。

在2020年,秋季仪式在时代广场上的球滴在时代广场。过去十年来,我已经写了关于供应链的重新定义,以接受新的商业模式。在本文中,2020年是一个目标和标记作为变革年份。

2020是非事件。不幸的是,尽管新技术,商业模式和流程重新定义是前所未有的涌入,但在过去十年中,供应链中的供应链并不多。大多数人成为时尚。为什么?供应链领导者的重点是向渠道提供前进的产品,而执行团队试图从市场上推动商业模式和产品组合的变化。困境?大多数供应链需要基本的重新设计。它们不适合目的。修复这并不容易,是本文的创世纪。

当我们进入新的一年时,我想反思。我们可以从过去十年中学习的内容,以全面申请目前的财务规划流程?

序言

在过去两周的过程中,我发现自己坐在首席财务官办公室试图解释金融领导能力如何推动供应链改善。讨论与高管团体 - 通常是前管理顾问。他们试图学习供应链;但到大多数情况下,它是一个谜。讨论侧重于渠道的转变和对供应链的所需影响以及供应链领导者的不愿意改变。缺席桌子是供应链领导者。

大多数讨论都是通函的。我发现高级管理人员喜欢抛出超级高级,如以客户为中心,敏捷,高效和响应,但缺乏了解如何在现实世界中转化为供应链策略的理解。

管理供应链需要在现实世界经验中大脚踏接地,加上大翅膀 - 策略概念化。我发现供应链领导者有大脚,但与组织的翅膀连接(坐在CFO办公室的这些圆桌会议上的战略领导者中奋斗。)我也发现了太少的领导者,具有连接现实世界的能力战略概念的漩涡(渠道和消费者的转变,循环经济的出现,缩短产品生命周期,世界经济的全球变化)推动供应链重新设计的需求。为了电力增长和释放新的潜力,脚必须以新的和有意义的方式连接到翅膀。

背景

所有行业的制造商都被问到我今天被问到的第一问题是“我如何改善客户服务?”十九次改善客户服务需要对预算周期的不同管理以及财务规划的重新思考。公司将2010年从2010年的流程混淆,供应链规划。它们是互补的,但不是可变的流程。

供应链是复杂的非线性系统。预算不足,通常是供应链预测的有害投入。 “连接供应链的流行概念”缺陷。

为什么财务预测不是供应链预测的良好代理?

财务预算是一种成本控制机制。预算不能用作供应链预测的原因有很多。这些问题包括:

  • 粒度水平。供应链管理需要在物品/位置的混合级别进行良好数据。尺寸的粒度是必须能够管理补货,网络设计和库存目标的必须能够。大多数预算以货币在品牌层面完成。这是不够的。
  • 时间地平线。预算适用于财政年度,季度报告和更新。供应链预测通常是较长持续时间的滚动预测。
  • 偏见和错误。财务预测倾向于具有负面偏见(预测不到市场潜力),以确保员工更好地满足奖金。财务预算的流程通常是令人追踪和政治的。

因此,将财务预测连接到供应链预测充满了问题。两种过程之间的直接连接会增加成本并提高错误。相反,它应该被映射为一个输入,以跟踪供应链预测到报告和见解的财务预算。供应链预测应符合预测增值(FVA)分析。 (有关更多衡量的改进,请查看过去的文章供应链诊断。)不幸的是,在过去十年中,误导实施综合业务规划(IBP)的企图在提供资产负债表改进时向我们落后。

销售预测的直接连接也有缺陷,但出于不同的原因。由于销售激励措施,销售预测往往比财务预测更大的偏见。此外,许多销售和营销预测由于不反映总量。为什么?特殊程序 - 新产品发布,促销包装和样本 - 通常使用脱机进程(通常是电子表格)作为营销计划。供应链的管理需要所有卷的可见性。

销售和金融数据中的偏差和错误是一个障碍。没有测量和问责制,将销售和财务数据的流行概念与供应链数据连接到客户服务不利。

期待:我们可以从过去十年中学到什么来推动改进?

我们可以从过去十年中学到什么申请此预算周期?以下是9个考虑因素:

#1 S.&op预算限制。销售和运营规划(S&OP)是推动组织计划对齐的水平过程。直接将财务数据连接到供应链数据的公司,而不在物品/位置水平率下创建可行的计划,在S上显着降低&op效果创造了更高的成本,库存水平和秩序的空间。表1中的数据来自最近的研究。

表1.预算在S中的作用&OP

外带?财务预算应进入S.&op计划,但它不应该约束过程。公司需要重新思考误认为是单数预测。此外,IBP实现降低了许多公司的有效性’ S&由于缺乏纪律和测量,op流程。

#2需求是一条河流。在我与客户的工作中,我最喜欢的活动之一是帮助他们汲取他们的需求。需求的可视化流动挑战当前的组织范式。思考需求作为客户的流量’S客户挑战功能范式。它还挑战精神模型作为时间逐步的数据在时间范围内的时间表的需求。只有一个成熟的公司意识到需求是一个河流,需要在战略,战术基础上管理流动,基于和运营时间范围。

目标应该是一个共同的计划,而不是一个数字。让我解释。分层需求管理供应链模型中有许多数字通常希望仅关注顶线销售编号。这会产生很多问题。供应链卓越需要在混合和项目/位置数据处进行纪律。细节很重要。

让我们举个例子。如图1所示,在最近的客户参与下,预算过程的强大和明确的过程定义以及供应链的需求流量缺乏清晰度和纪律。因此,由于缺乏纪律和清晰度,这支球队在需求流中引入了22%的错误。 S.&OP plan, termed S&OP +,将预算紧密耦合到供应链供应计划的额外误差。因此,本组织严格受到限制未能预测和建立市场需求的能力。目前,缺乏能力和s&op能力是增长的障碍。

图1.需求河。

#3不仅仅是一个简单的三角形。简单的观点是,供应链卓越是成本,库存和客户服务的权衡。在现实世界中,复杂性更大。增长,资产利用率和项目复杂性起到平等的角色。

对于全球供应链,这是一个不断的杂耍行为。经济驱动公司的普通问题是制造资产的沉重利用过去合理的限制将供应链失效。不应隔离测量度量,并且应使用图2A和2B中所示的平衡记分卡度量替换功能度量。为了使价值价格最大化到有形的书籍,需要重置功能指标以专注于可靠性。例子包括第一次通过产量,安排遵守,免提订单,订单完整,浪费最小化。

图2A .供应链权衡

图2B:专注于可靠性

#4最大化缓冲区。随着需求和供应波动的增加,缓冲率重要。这些是天然减震器。供应链中的两个主要缓冲区是制造能力和库存。

具有较高水平的资产利用率,库存管理变得更加重要。具有讽刺意味的是,今天的库存水平高于2007年的库存水平;然而,客户服务水平呈现比比皆是。之所以?答案很简单。很少有公司正在管理库存全面周期,过境,季节性,促销和安全库存水平。通过决定缺乏整体管理,使广泛的刷子削减库存,以满足四分之一目标。

表2. 2010 - 2018年行业的平均库存水平

问题?在经济驱动的组织中,库存符合责任,而不是资产。此外,缺乏了解,可以在项目/位置级别管理库存。这需要关注库存的形式和功能作为网络设计的一部分,但只有7%的公司积极设计他们的网络。

当用季度截止削减来制作工作资金目标时,当公司拥有高产利用率时,客户服务恢复几乎是不可能的。具有更高的合规成本和客户罚款的增长,公司一次学习这一课程一百万美元。

#5专注于功能度量,将供应链失去平衡。只有29%的公司根据总成本做出决定。大多数人只能测量功能成本 - 运输,制造业和采购。专注于功能成本将使供应链失效。

图3.公司’能够看到总成本

#6唯一的常量是更改。税收和关税。商品短缺。按需转变。迫在眉睫的经济衰退。当公司专注于内部流程并建立内外实践时,供应链将不那么敏捷,需要更长时间才能适应市场信号。正是由于这个供应链领导者中的一个人认为他们的供应链过程足够。

我们没有“最佳实践”。相反,我们有过时的历史概念。

图4.与当今供应链流程的当前满意度

 

 

#7金融再造项目弊大于利。在过去十年中,金融再造项目统治。很少有持久的价值。热门技术包括业务流程外包,合同制造,以降低劳动力,低成本国家采购,税收效率项目的成本,以及应付款项的伸长率,以提高现金到现金。重点是节省了本组织内的成本,但大多数金融重新工程项目将供应链丢弃。

自2010年以来,行业模式显示出60%的制造业供应链指标急剧下降。要了解这一点,让我们在行业同行小组中更仔细地看起来更密切。服装是一个例子。在图5中的说明,整个2010-2018,而行业追逐劳动力成本较低,服装制造商丢失并减少库存转弯。公司努力平衡库存和客户服务,具有更高的波动率。

问题的根源是,在电子表格中不能有效地建模供应链度量。基于电子表格的建模未能充分反映周期,可变性和约束的影响。结果,该组织可降低功能成本,但其他功能的成本增加。

公司挣扎有正确的讨论。大多数是围绕一个CFO办公室的圆桌会议讨论的抽象讨论,具有缺乏现实世界的经验。

图5.金融再造的结果失败了服装制造业

行动项目?了解您行业的总趋势。问问自己以了解司机。挑战金融再造努力的有效性。超过60%的行业具有诸如服装制造业的负面趋势。

#8标准化:只有落后的路径。

在供应链项目中的ERP标准化路径(购买交易和决策支持软件)之后的公司从相同的供应商处于建模和S的显着缺点&op有效性。 “什么 - 如果建模”和“创造可行计划”存在差距。在十年中,在S的四项研究中完成&OP,表4中所示的这个差距,成长。

表4. S的比较&SAP用户的op效果与其他人口相比

#9在桌子上坐下来。传统的供应链是含量和内部的。今天的供应链设计始于供应商。明天的供应链需要映射并从客户端策划。结果,像Scor模型这样的功能技术是过时的。

随着我们迁至最大限度地利用资源的循环经济,提高可持续性,供应链领导人有机会使供应链讨论更具战略性。然而,为此,团队需要拥有真实世界的理解(脚)和战略概念的工作知识(翅膀)。

结论

要在桌面上赚取座位,供应链团队需要挑战公约。让我们到2020年的流程定义将不会在未来十年推动领导。那些可以连接翅膀和脚的现实和机会的人–将在职业生涯中具有战略优势。

我们必须从过去中学习,以解开供应链重新思考。该过程在很大程度上是变革管理旅程。经验法则是60%的变更管理,30%的过程设计和10%的技术。不幸的是,大多数讨论都以技术开头,供应链领导者并不持有自己责任上升,以推动可持续资产负债表绩效。

你的想法?我很想听到读者的意见。我正在研究对S的一系列报告进行更完整的分析&OP和您的反馈将受到赞赏。

努力保持最新?

技术变化比流程创新更快。许多公司挣扎以保持步伐。如果是的话,我欢迎您加入即将到来的活动。我们的目标很简单:建立一个引导联盟以推动供应链流程的价值。

网络网络。本股集团现在在第六年。我们将于11月26日和12月3日在芝加哥在安特卫普管理学院举办安特卫普的第一个公共活动。在本次会议上,我们将专注于贸易伙伴指数(B2B连接的评分系统),提供质量区块的定义和供应链操作网络之间的互操作性。 (供应链操作网络是一类技术,旨在改善品牌所有者及其贸易伙伴之间的数据流量。它包括阿里巴,E2Open,拓荒,Elemica和Supplyon等技术。活动焦点?议程分享案例研究在区块链,供应商船上的成员工作,以及分享数据。

To register, please send a note to [email protected]

关闭