撰写者 上午10:31 需求, 市场驱动, 销售和运营计划, 供应链 •3条评论

石头,剪刀,纸。整合业务计划的陷阱和陷阱

今晚,当我从 树液 Insider,我脑海中跳动着三篇博客文章。我想到了我的书迫在眉睫的截止日期,下周要完成两个演示。我发现自己想出很多主意要付诸实践。

在开始撰写此博客文章时,我面临一个难题。该写哪个博客帖子?我对这三个都感到兴奋。那么,应该是哪个呢?石头,剪刀,纸…。嗯,是的。今晚,我将在 整合业务计划的陷阱和陷阱 (IBP)。这个周末,我将在其他两篇博客文章中发表我的想法(激发我的七个趋势大数据供应链)。

一些历史

我已经担任分析师十年了。 2002年,我在 加特纳集团 担任供应链分析师两年。随后是六年的 AMR研究,在 高度表 现在,我继续作为 供应链见解。我可能已经与300多家公司就销售和运营计划进行了交谈。

In the 1990s, I worked for a 供应链 planning company 和 worked closely with a team to write requirements for 需求计划 software. I had ridden the wave of 需求计划. I was a demand planner in three manufacturing companies. As I entered the analyst world, I thought that I knew a lot about 预测ing. I was wrong. I knew only my experience.

In 2002, as an analyst at 加特纳集团, I partnered with two analysts that I respected to write a note on Integrated Business Planning. In the note, we recommended that companies tightly integrate their sales, financial 和 manufacturing 预测ing plans. I waxed eloquently (at least I thought so then) on why this made sense. Based on experience with clients, 和 many years of research, I realize that we got it wrong 和 gave teams bad advice. So, as I hear people talk about Integrated Business Planning, I get uncomfortable, because I also hear people getting it wrong.

当我刚开始担任AMR Research的分析师时,我的前两份报告是 我怎么知道我的预测很好 销售和运营流程的演变。 客户要求我研究这些主题以了解 “change management” 问题,并就如何避免这些漏洞分享见解。通过这项研究,我的经验得到了深化。

常见错误

所以,我往回走…。在这段时间里,我看到了有关“集成业务计划”一词的开篇。但是,随着该术语获得越来越多的使用和引文的激增,我看到了这些概念变得更加混乱。我觉得有更多的人说这句话,而不知道这意味着什么。下周,我将在S座谈主题&迈阿密的OP IE活动。在这里,我预先分享我的观点。我看到人们常犯以下五个错误:

错误#1:没有桨跳入深端。 集成业务计划是S成熟的第三步&OP流程实施。每个阶段都有不同的目标,并且需要不同的信息技术(IT)架构。我发现可以通过回答以下三个问题来轻松确定公司的成熟度:

  • 你的目标是什么&OP Process?
  • 您如何做出决定?
  • 你测量什么?

我谈论过的超过95%的公司开始计划其S&OP流程未回答这三个问题。在S范围内目标是渐进的&OP过程,每个步骤都基于先验功能。我发现许多公司都会抛弃这些条款“IBP,” “SIOP,” 和 “S&OP”既没有明确目标,也没有理解团队中每个人所说的意思。

有时,我被要求担任关于宗教信仰的几乎宗教性辩论的裁判。“best term”用于该过程。我对与条款的恋爱着迷。我很难理解为什么公司要在没有扎根于流程或明确目标的情况下谈论这个名字。

当我要求公司定义目标时,我通常会感到沉默。原因是大多数公司在没有先询问,“What is the goal?”并且,没有意识到进展是一组步骤。

通常,通过多次失败的尝试,他们发现他们必须首先能够构建一个流程来执行“what if “分析,以确定可行的计划,然后再尝试使需求与供应匹配。掌握将需求与供应相匹配的过程是成功进行集成业务计划(IBP)的前提。

另一个常见的错误是无法查看数据模型,预测和业务需求的定义。这通常是因为团队中的个人对术语的定义非常感兴趣“forecast”在自己的职能范围内。让我解释。在S的前两个级别&OP过程中,公司正在建模量。在第三阶段,模型转换为IBP的权衡成本和收益权衡。这些是非常不同的架构,具有不同的流程,在解决第三步之前需要掌握前两个步骤。试想一下,如果计划不可行,电子表格可以对财务数据进行建模有什么好处?

In this process, teams quickly find that a 预测 is not a 预测 is not a 预测.  As companies attempt to do financial modeling, they quickly find that the data model needs to be able to determine the right trade-offs of mix (changes in products), units (many companies have multiple equivalent units), fixed versus variable cost impacts based on demand 和 supply variability, 和 margin implications of  lifecycles in new product launch.  It is not as easy as just plugging data into an Excel spreadsheet. They turn to tools like 乔诺瓦(Riverlogic) SAS。

尽管“综合业务计划”可能是一个热门话题,但必须对基于约束的制造,库存计划和分销需求计划的基础进行建模,以确保在计算成本和获利性折衷方案之前存在可行的计划。这就要求使用像 Aspentech,JDA,Infor,Kinaxis,Logility,SAP APO,Oracle APS,Wam Systems Zemeter。

错误2。澄清预算的作用。  IBP的变更管理第一要务是确定预算的作用。一个未成熟的公司将尝试使用S&将OP流程作为制定预算的工具。它们通常会限制流程的结果,以确保实现预算目标。

一家更成熟的公司意识到,预算在制定之初就已经过时了。他们还意识到,为了最大限度地利用公司机会并降低风险,公司将使用S&OP流程可推动预算更新,但绝不会限制S&使用原始预算的工序。

预算的作用以及围绕决策制定的治理模型是早期克服的主要障碍。

错误3。紧密集成预测。  In short, a 预测 is not a 预测 is not a 预测.  What do I mean?  A sales 预测 is usually a pipeline view of expected sales. It usually has a 3-4 month duration. The 预测 is usually at the product or family level of expected sales 和 is often 预测ed in currency (dollars, euros, pounds). It is not without problems. It carries a strong bias and error.

许多公司在开发初期就犯了错误的说法“如果我想知道我真正要卖什么,我会问销售。” Unfortunately, it is not that simple.  A sales 预测 has a high bias 和 error due to internal reward systems.  Sales people by definition are “coin operated.”  They are usually paid by commissions. As a result, sales input into consensus 预测ing usually carries the highest bias 和 error of any group in the organization. Companies need to overcome this challenge by weighting the input based on historic bias 和 error.

In contrast a 供应链 预测 is usually a constrained 预测 that reflects seasonal builds, event plans, new-product launch activities, 和 price changes.  It is built from the bottom-up using statistical models based on historical shipment 和 order data.  It is a very granular volume 预测.  It has a long duration because its primary goal is to plan assets 和 manage inbound materials. It also has its own set of problems.  It is often a rearview mirror look.  Since it is based on history, it can quickly get out of date with the market unless it is corrected with channel, often referred to as downstream, data.

A budget 预测 is also usually based on history. It is at a high level of granularity 和 is usually based on the corporate fiscal year.  It is also not without its problems.  It is hedged to ensure that the organization can make targets.

In short, each 预测 has a different unit of measure, time duration, granularity 和 bias.  None of the three have a common data model.  And none of the three come close to reflecting what is going to be sold in the actual market.  As a result, tight integration of these three 预测s is usually an exercise in futility.

Instead, companies need to invest in a platform to enable synchronization of the three 预测ing types while rectifying the differences in data models.  This capability is termed demand translation.  It allows the translation of data across the three 预测ing models.  It helps to translate the “ship to” views to the “从” 预测ing views 和 allows for the modeling of bias 和 error of the three organizational forecasting plans.  Many companies handle this the old-fashioned way through the sharing of spreadsheets.  More sophisticated companies are automating it through technologies.  “What if”功能至关重要。当今市场上有三种需求翻译工具:Kinaxis快速响应,Steelwedge S&OP 和 树液 汉娜.

For this reason, one number 预测ing should not be the goal.  Instead, the goal should be a common plan based on shared assumptions 和 consensus of market drivers.  The focus needs to be outside-in.  This is MUCH more important than one number. I feel that we have spent too many wasted hours trying to get perfect on imperfect numbers.

错误#4。高效的供应链通常不是最有效的供应链。 需要制定供应链战略。在公司开始讨论业务计划整合之前,需要达成共识 “看起来不错。” 对于94%的公司来说,这还不清楚.

公司何时开始“what if modeling”在财务选择上,一个障碍是如何在制造,采购和交付之间进行正确的跨功能权衡。这只能通过制定供应链战略来解决。要回答的关键问题是:

  • 我有几个供应链?
  • 每个供应链的目标是什么?
  • 是什么驱动价值网络中的价值?如何调整以实现最大价值?
  • 在货源,制造商和交付商之间进行对准的正确测量方法是什么?这如何与渠道策略保持一致?
  • 产品和客户复杂性的影响是什么?如何最好地设计以减轻复杂性的增加?

在此活动结束时,公司了解到,最有效的供应链通常不是最有效的供应链。 (有效的供应链被定义为每宗案件的最低成本。)结果,集成业务计划的旅程充满了如何设计供应链以推动协调一致的问题。通过研究,我发现只有6%的公司制定了明确的供应链战略。随着公司就如何最好地在IBP中进行组织权衡进行讨论,他们发现这些决策必须以供应链战略为基础。这是艰巨的,但必要的工作。需要将供应链战略转化为行动战略。

错误5。 IBP不是圣杯。  而S的每一步&OP到期模型给出了逐步增加的收益,IBP位于S的中间而不是终点&OP成熟度模型。这不是必杀技。

问题在于,在完成所有这些工作之后,它仍然是一种由内而外而不是由内而外的视图。让我解释。这是一个内部视图。这是使用历史记录(订单和出货量)进行决策的方法。结果,尽管公司可以在IBP取得卓越成就,但他们仍然无法根据市场变化感知和影响需求或供应。为了成为需求或市场驱动的公司,公司需要从外部构建体系结构,在该体系结构中通常需要重新部署常规的高级计划(APS)模型以进行需求和供应模型。结果,我经常看到最先进的公司跳过这一步。他们首先建立了需求驱动或市场驱动的功能,然后又回来调整业务计划。

 Wrap-up

In short, sales driven is not 需求驱动.  需求 driven is not 市场驱动.  A 预测 is not a 预测 is not a 预测.  The best success with S&从外到内设计时会发生OP。但是,要实现此目标,公司需要建立能力,提出正确的问题并确保他们购买了正确的体系结构。与IT体系结构保持目标一致至关重要。明确供应链战略至关重要。

一切都从三个常见问题的答案开始,但常常被首字母缩略词,善意的顾问以及从事宗教辩论的内部团队所困扰。通过弄清楚一些非常基本的问题的答案来打破这种模式。我希望通过此博客使您对这些问题敏感。我现在要撰写并完成其他博客文章。您会发现我在飞机上,周日在去迈阿密的路上,正忙于2B座位的键盘。

当我收拾行装时,我担心下周我将不得不进行为期两天的演讲,由于他们没有经历过复杂性,他们会在不知不觉中给出不好的建议。我可能会觉得有必要抽动这些会议。我希望对许多演示文稿有过敏反应。我可能需要系好安全带才能坐在座位上。您会发现我在@lcecere上发布了有关它们的推文。

我很想听听您的想法。你怎么看?请分享您建立集成业务计划流程的经验。

如果您对S的更多讨论感兴趣&OP,随附的是我写过的一些关于该主题的文章:

树液 S&OP Hana:  //www.cre8ivesupplies.com/sales-and-operations-planning-2/is-the-third-time-the-charm/

关于可靠和具有弹性的IBF圆桌会议总结&OP Process //www.cre8ivesupplies.com/sales-and-operations-planning-2/how-do-i-have-a-reliable-and-resilient-sop-process/

树液在S上的工作&OP //www.cre8ivesupplies.com/page/2/?s=sales+and+operations+planning

S中的变更管理&OP:  //www.cre8ivesupplies.com/supply-chain-2/supply-chain-excellence/and-the-question-is/

关于水平过程开发: //www.cre8ivesupplies.com/supply-chain-2/supply-chain-excellence/we-stumble-forward/

Putting the Pieces Together:  //www.cre8ivesupplies.com/supply-chain-2/supply-chain-excellence/sales-and-operations-planning-putting-the-pieces-together/

关于Kinaxis for S&OP: //www.cre8ivesupplies.com/new-technologies/step-up-scm-is-not-a-game-of-horseshoes/

关于S的灵活性&OP: //www.cre8ivesupplies.com/new-technologies/my-take-supply-chain-future/

S的前五个问题&OP: //www.cre8ivesupplies.com/supply-chain-2/supply-chain-economic-recovery/loras-top-five-of-the-top-ten/

避免在S中使用Cookie Cutter方法&OP: //www.cre8ivesupplies.com/page/8/?s=sales+and+operations+planning

S上的智慧珍珠&OP: //www.cre8ivesupplies.com/page/10/?s=sales+and+operations+planning

在IBP上:  //www.cre8ivesupplies.com/supply-chain-2/supply-chain-planning/enough/

论S中的变更管理&OP: //www.cre8ivesupplies.com/supply-chain-2/supply-chain-economic-recovery/are-you-only-giving-it-40/