撰稿人 晚上 9:42 以客户为中心的供应链, 要求, 销售和运营计划, 供应链领导, 供应链人才, 值得赞赏的供应链

套索 S&OP

快门股票_187445648套索是供应链领导者想要的。为什么?对齐 S&OP。过程失控。

让我解释。随着公司从区域组织过渡到跨国组织,销售和运营规划 (S&OP) 流程激增。今天,平均一家公司有 7 个 S&OP 流程,但一家全球化工公司平均有 30 个以上。 相比之下,作为 1990 年代的区域供应链领导者,我公司只有一个 S&OP。 S&OP 的激增并不是一个微不足道的话题。今天,每家公司都不一样,而且大多数都在苦苦挣扎。在我的工作中,我还没有找到一家可以轻松汇总全球物料平衡或对需求达成共识的公司。

标准与操作 的激增听起来可能是件好事;它可能是,但前提是流程是在考虑目标的情况下构建的。一个常见的错误是让每个企业在没有治理的情况下构建自己的系统。为了纠正这个问题,明确定义执行团队、全球规划团队、业务团队和区域的角色。不同公司定义不同。在一些公司中,区域拥有强大的控制权,而在其他公司中,则由全球团队推动流程。例如,在强生,区域团队拥有权力,而宝洁则是一个非常矩阵化的组织。

商业领袖的一个常见错误是认为他们知道什么是好的。我最近所做的研究极大地挑战了我 1990 年代的范式。 (当公司从外部招聘时,他们会吸引许多公司的人才。每个公司对 S&OP 的定义都不一样。因此,当他们围坐在桌子旁没有详细地讨论流程时,他们会旋转。每个人都认为他们知道 S&OP 应该是什么样子,但需要促进讨论以推动对齐。)

我工作的大多数公司都在为顾问人才而苦苦挣扎。挑战大于知识水平。谨慎选择顾问。成功的 S&OP 流程是 60% 的变更管理/组织设计、30% 的流程和 10% 的技术。大多数人想出售技术。

我经常看到供应链领导者团体争论个别企业是否有权定义自己的系统/流程。我得到它。企业不同。然而,为了最大限度地提高 S&OP 的有效性,需要企业的数据视图。下面我开始讨论共性和差异。

什么需要相同:

  1. 时间范围的通用定义。 只有在整个组织的战术和运营计划之间的时间范围一致时,才有可能进行汇总。
  2. 周期频率。 计划的频率需要在整个组织中通用。如果一个企业有每周计划系统,另一个有月计划系统,祝你好运!
  3. 指标定义。 组织需要明确重要的指标以及垂直孤岛的指标与平衡投资组合的一致性。卓越供应链需要有一个共同的定义。
  4. 报告结构。 标准与操作 流程需要向 P&L 负责人报告。
  5. 基于流的架构。 许多企业并不是孤立运作的。绘制流程图并了解公司内的业务如何互操作。建立一个系统来启用这些流程。
  6. 财务报告。 需要汇总预测层次结构以定义业务需求,并且需要按形式和功能报告库存。所有人都需要明确预算的作用。 (预算是非常有争议的。我认为S&OP应该告知预算,但预算永远不应该约束S&OP。)
  7. 经营策略。 这些流程需要支持共同的业务战略。这需要在所有企业中通用。

表 1. 库存的形式和功能

库存的形式和功能

有什么不同?

  1. 技术。 使用的技术可能因业务部门而异。例如,一个业务部门可以运行 SAP、一个 Oracle、一个 Logility、一个 Kinaxis 和一个 OM Partners;就可以了。 (在培训和劳动力方面存在一些权衡,但拥有合适的数据模型来构建可行的供应计划是非常值得的。)事实上,通常业务对基于约束的计划的要求将决定了对不同技术的需求。错误地认为更好的 S&OP 流程使用相同的技术。只有试图赚取奖金的技术供应商或试图推动七位数交易的顾问才能延续这个神话。
  2. 数据模型。 只要整个组织的时间范围和粒度相同,供应数据模型就可以因业务而异。
  3. 可视化。 在分析方面,用户有很强的业务偏好。只要数据流向库存、预测和计划订单的汇总,每个企业都可以构建和运行自己的可视化层,只要它可以汇总用于执行视图。计划级别必须能够对可行的供应计划进行建模。许多公司犯的一个常见错误是没有定义这四个层的分析要求。执行层需要通用,但业务领导工作台可能因业务而异。好消息是,随着描述性分析技术的普及,这在今天变得更加容易。

图 1. 全球 S&OP 的分析层

规划要求
因此,如果您发现自己在讨论 ​​S&OP 业务需求的差异,请首先列出哪些需要通用,哪些可以不同。将情绪带出房间并使其具有可操作性。

如果您有任何要添加到我的列表中的内容,请将它们放在评论中。我期待着得到您的意见,并使之成为对话。

峰会-2017_450在旁注中,不要忘记注册 供应链洞察全球峰会.我们正在为议程做最后的润色,并承诺 2017 年 9 月 5 日至 8 日的体验将是数字化转型领导者构思和想象未来供应链的绝佳机会。

该活动的重点是下一代供应链思维。它有 100-125 名供应链领导者参加,旨在帮助学习新技术、构思流程创新以及与其他商业领导者就供应链管理的未来建立联系。每家公司最多可以派遣三位供应链领导者。我们将技术软件提供商限制为 25% 的与会者。

该会议旨在产生有关下一代供应链思维的新想法。在计划期间,我们将一起探索:

  •  数字供应链。 我们将回答技术的融合——可穿戴设备、机器人、认知计算、3D 打印、实时数据和物联网 (IOT)、区块链和比特币——将如何改变供应链流程的未来并推动数字供应链转型的机会。不要错过联合利华关于使用认知计算推动决策支持新见解的演讲;捷普关于设计/推动数字创新的演讲; Carter 在管理复杂性方面的工作或 Fast Radius 通过增材制造启动工艺创新。您还将深入了解 Network of Networks 小组在区块链方面的工作,以及有关重新定义数字制造的可穿戴设备/物联网的见解。
  • 打造供应链 2030 的新方向。 在与我们的主旨发言人对话时,西北大学的罗伯特·J·戈登(Robert J Gordon)就过去工业革命中的美国生产力发表了讲话,哈佛的吉塔·戈皮纳特(Gita Gopinath)与我们分享了对随着全球经济在民族主义和民族主义的周期中转变时中国和印度的崛起的见解全球化——我们将打造更清晰的供应链 2030 愿景。
  • 是什么推动了供应链卓越? 作为一个团队,我们将研究供应链战略对 2010-2016 年期间资产负债表和损益表的影响,并庆祝成功。这项工作是 供应链洞察 和 Cloudera 合作使用大数据分析技术(使用五年的定量研究和市场数据)挖掘新见解的六个月项目的高潮。
  • 新技术的实践经验。 通过与数字展示中的 32 位创新者对话,与技术提供商进行一对一交流,探索新技术的影响。
  • 了解由外向内流程的价值.通过动手操作的离散模拟游戏体验由外向内流程的价值主张。获得有关由外而内流程设计如何将案例填充率提高 50-60% 的新见解。

该活动以 2017 年 9 月 5 日的独特商业领袖社交活动开始(名为萨满之圈)。周三,您将有机会通过打高尔夫球或徒步旅行与同龄人交流。主赛事将于2017年9月6日中午开始。在本次开幕会议上,我们通过一系列案例研究分享对供应链的见解,并从哈佛经济学家 Gita Gopinath 那里获得见解。在本次会议中,我们将展望 2030 年的全球贸易,探讨民族主义与全球化之间的紧张关系以及中国/印度在 2030 年供应链中的作用。 2017 年 9 月 7 日星期四,我们将专注于数字创新案例研究并共同构想供应链流程的未来。最后是数字展示,32 位技术专家将分享他们的下一代解决方案。 9 月 8 日星期五,我们结束了会议,让与会者有机会参与 供应链洞察 的新离散模拟游戏 SCI IMPACT!由外而内过程的力量。

Good luck with your S&OP process design. Contact Regina ([email protected]) or I to register for the Summit. We look forward to seeing you there!

关闭