撰写者 下午9:42 以客户为中心的供应链, 需求 , 销售和运营计划, 供应链领导, 供应链人才, 供应链欣赏

套索S&OP

shutterstock_187445648套索是供应链领导者希望拥有的。为什么?对齐S&OP。流程失控。

让我解释。随着公司从区域组织过渡到跨国组织,销售和运营计划(S&OP)流程激增。如今,平均每个公司有七个S &操作流程,但一家全球化工公司的平均水平超过30。相比之下,1990年作为区域供应链负责人’,我公司有一个S&OP. S的扩散&OP不是一个琐碎的话题。如今,每个公司都各不相同,而且大多数公司都在挣扎。在我的工作中,我还没有找到能够轻松实现全球物料平衡或获得需求共识的公司。

S的扩散&OP听起来不错。可能是这样,但前提是流程必须牢记目标。一个常见的错误是让每个企业在没有治理的情况下构建自己的系统。要纠正此问题,请明确定义执行团队,全球计划团队,业务团队和区域的角色。定义因公司而异。在某些公司中,地区拥有强大的控制权,而在另一些公司中,全球团队则负责推动这一过程。例如在J&J,区域团队拥有力量,而P&G is a very matrix’d organization.

企业领导人的一个常见错误是认为他们知道商品的外观。我最近进行的研究极大地挑战了我的1990年’的范例。 (当公司从外部雇用时,他们将吸引许多公司的人才。每个定义S&OP不同。结果,当他们围坐在桌子旁讨论过程而没有细节时,他们会旋转。每个人都认为他们知道什么&OP应该看起来像,但需要促进讨论以促进一致。)

与我合作的大多数公司都在与顾问人才纠缠。挑战大于知识水平。谨慎选择顾问。成功的S&OP流程是60%的变更管理/组织设计,30%的流程和10%的技术。大多数人想出售技术。

我经常看到一群供应链负责人争论着单个企业定义自己的系统/流程的权利。我知道了。业务有所不同。但是,要最大限度地发挥S的功效&OP,需要一个企业数据视图。在这里,我开始讨论共性和差异。

什么需要一样:

  1. 时间范围的通用定义。 只有在整个组织的战术和运营计划之间的时间范围一致时,才可以进行汇总。
  2. 循环频率。 计划的频率在整个组织中必须是通用的。如果一家公司有每周计划系统,而另一家公司有每月计划,那么祝您好运!
  3. 指标定义。 组织需要明确重要指标和垂直筒仓的对齐方式’平衡投资组合的指标。需要对卓越供应链有一个共同的定义。
  4. 报告结构。 S&OP流程需要向P报告&L leader.
  5. 基于流的体系结构。 许多企业并非孤立地经营。绘制流程图并了解公司内部的业务如何进行互操作。建立一个系统来启用这些流程。
  6. 财务报告。 预测层次结构需要汇总以定义业务需求,并且需要通过表单和功能报告库存。所有人都需要弄清预算的作用。 (预算非常有争议。我相信S&OP应该告知预算,但是预算绝不能限制S&OP.)
  7. 经营策略。 这些流程需要支持通用的业务策略。这在所有企业中必须是通用的。

表1.库存的形式和功能

库存的形式和功能

有什么不同?

  1. 技术。 使用的技术可能因业务部门而异。例如,一个业务部门可以运行SAP,一个Oracle,一个Logility,一个Kinaxis和一个OM合作伙伴;一切都会好的。 (在培训和劳动力上需要进行一些折衷,但是拥有合适的数据模型以建立可行的供应计划很值得。)实际上,通常,基于约束的计划的业务需求会决定需要不同的技术。有一个错误的信念,那就是更好的S&OP流程使用相同的技术。这个神话只能由试图获得奖金的技术供应商或试图达成七位数交易的顾问来延续。
  2. 数据模型。 只要整个组织的时间范围和粒度相同,供应数据模型就可能因业务而异。
  3. 可视化。 在分析方面,用户具有很强的业务偏好。只要数据可以汇总库存,预测和计划订单,每个企业就可以汇总并运行自己的可视化层,只要可以汇总以查看执行人员视图即可。计划级别必须能够对可行的供应计划进行建模。许多公司犯的一个常见错误是没有为这四个层次定义分析要求。执行层必须是通用的,但业务负责人的工作台可能因业务而异。好消息是,随着描述性分析技术的发展,今天这变得更加容易。

图1.全局S的分析层&OP

规划要求
因此,如果您发现自己在圈子里谈论S的业务需求方面的差异&OP,首先列出需要共同点和可以区别点。将情感带出房间,使其付诸实践。

如果您有任何要添加到我的列表中,请在评论中注明。我期待着您的意见并进行对话。

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