是S&OP Excellence滑靴Slidin’ Away?

侵蚀会在什么时候导致山体让步？通常是小班次…随着时间的流逝，性能会下降。然后，突然之间，这座山塌陷到了下面的土地上。

S&OP Slip Slidin’ Away

…供应链流程中也是如此。本周，当我从事销售工作时and Operations Planning (S&OP）报告中，我发现自己在用脚跟着自己的脑袋里的音乐敲打，就像我问自己一个问题， “为什么公司变得更糟，而在管理其S方面却没有更好？&OP processes?”

让我带你回到过去。那年是1977年。我即将获得第一个大学学位。 （是的，我几岁了。）当时，我还是个乐观的少年，认为我可以改变世界。我生动地记得Paul Simon Song， 滑开滑行。 这首歌从来没有登上排行榜的榜首，但那是一首引人注目的曲调。当我在夏天做救生员时，穿着流苏的牛仔裤短裤晒得黝黑的双腿拍打着我的Earth Shoes。. 这是一些歌词：

滑slidin’ away
你知道你的目的地越近
你越多’re slip slidin’ away

对凡人
我们工作
收取我们的工资
相信我们’重新滑下公路
事实上，当我们’re slip slidin’ away

侵蚀和降解缓慢发生。在图1中，请注意S中的滑移&过去三年的OP。

图1.对销售和运营计划的满意度

为什么成功难以捉摸？为什么S取得进展&OP滑滑了吗？我的结论呢？我们正在追逐时尚，却缺少基本知识。当我通过研究跟踪过程演变时，我发现每三年就会引入一种趋势，使我们向后而不是向前发展。在这里，我分享了这些见解。

专注于基础知识：

让我们从基础开始。这些都不性感，经常被误解。精通基础知识需要很多年的艰苦努力。

策略的清晰度。 大S&OP流程始于清晰的战略。做S的公司&OP做得好可以迅速回答以下问题： “ S的作用是什么&OP？什么定义成功？” 可悲的是，大多数公司无法回答这些问题。当我问他们时，他们看着我，就像我是世界上最愚蠢的分析师一样。答案并非易事，但需要为每个组织定义。要快速前进，必须明确供应链在推动增长中的作用。

学科。 S&操作正确的OP是一个战术过程。重点是帮助公司在更长的时间段内进行权衡（保持订单和运营前景）。小号&OP执行不应与S混淆&OP planning. S&OP执行是S的组织调整的运作过程&OP plans.

图2. S的作用&OP in Planning

在计划中，线上方和线下方都有流程。我用的是“line”定义S之间的差异&OP leadership meetings and the work that happens before and after the meeting. Below the 线 is the work of model building, maintenance and what-if analysis. Above the 线 are the discussions with the leadership teams to determine trade-offs.

Today, there is more emphasis above the 线, but in companies that do S&OP well, there is focus both above and below the 线. The meeting processes are not the main focus. I share a client example in Figure 3.

图3.客户流程示例

组织中的正确内容。 成功的S路线图&OP流程是60％的变更管理，30％的流程定义和10％的技术。大多数人迷恋技术，发现很难推动治理（谁应该制定决策以及应该如何制定决策）。建立一致性（驱动目标一致性），建立奖励系统（定义一套跨功能的度量以与策略保持一致）并定义正确的报告关系（S&OP流程需要报告给利润中心经理。 S&OP流程永远不要向功能报告。报告与销售，财务或供应链的关系同样不好。

在成功的S&运营流程中，领导者致力于改善职能之间的一致性。我每年在调查中问这个问题。这些差距在过去十年的太空研究中已经扩大。我在图4中显示它们。

图4.对齐间隙

规划实力。 执行S的公司&OP擅长规划。 “假设分析”具有优势。 （当今只有1/3的公司具有“假设分析”功能。）建模可以有效提高预测增值（FVA）（与我合作的普通公司的FVA下降18％）。

有效的建模和网络设计以及按设计进行规划是关键因素。在过去的十年中，我们提高了计划的可扩展性，但是研究表明，在对可行计划进行建模并获得可行的见解的能力方面出现了倒退。

图6.规划差距

陷阱是团队难以识别的隐患或危险。相反，一个坑洞是一个问题或一系列事件，它们会导致过程逐渐退化。两者都是领导团队的挑战。

表1. S的坑洼和陷阱&OP Deployment

降级：追逐时尚

因此，您可能会问，我们为什么要溜走，溜走？我相信，追逐时尚是该组织定位的根基，而不是建立上面列出的基础要素。

是CPFR吗？ 在1998年至2005年期间，对CPFR流程非常着迷。公司希望以客户为中心，因此将VMI流程扩大到包括预测和补货流程。其中许多变成了S&与客户的OP流程。问题？大多数零售预测还不足以推动成功。人们接受了对合作伙伴的预测将产生良好的计划输出。但是，由于客户预测中的错误以及缺乏问责制，因此这成为了&OP rat hole.

协同销售预测的作用是什么？ 然后，CPFR流程演变为协作销售预测。这个概念很简单。想知道我们将要出售什么？询问销售。问题？销售组织基于激励结构而存在偏见。而销售组织 ’对趋势的输入很有用，在没有FVA逻辑约束的情况下对销售组织进行预测在很大程度上浪费了时间。大多数公司通过协作式销售预测在不知不觉中将较大的偏差和误差引入了预测。

从区域供应链转移到全球供应链？ 明确管理对于全球供应链的定义至关重要。在市场发展中，公司需要明确该地区的角色以及部门的角色？全球团队的作用是什么？公司应如何决策？而且，这些决策如何作用于更大的公司，以使其可视化并与管理流程保持一致？在全球供应链的发展过程中，我已经看到了这方面的许多错误。

IBP的影响？ 在过去的十年中，重点已转移到集成业务计划。不清楚财务预算角色的公司对流程的评价要比明确预测角色的公司低得多。在90％的置信水平下，差异是显着的。

一个常见的错误是管理S&OP对预算的承诺。在成熟的过程中，预算只是投入，而不是约束。原因？预算在发布时已过时，与市场不符。为了推动增长，公司需要在更新预算的同时平衡机会和风险。

同时，连接财务数据还不够。销售，财务和供应链预测的唯一共同点是预测。数据模型，过程和定义是不同的。结果，在没有上下文的情况下连接数据会导致混乱。我相信，许多善意的IBP流程实施推动了S&过去五年中OP的退化。

图5.电流S&OP Challenges

DDMRP有变化吗？ 这是对S的新威胁&OP流程的演变。需求驱动的物料需求计划是将需求转化为物料需求的功能过程。任何类型的单一功能焦点都是S的死亡&OP流程的演变。

简而言之，为什么S&OP效能滑移了吗？我相信追逐时尚比在基础上工作容易。你怎么看？这些是我的想法。我期待着您的回音。